Dobrá poradenská firma:
- musí mít doporučení (reference) od spokojených klientů
- musí mít vlastní podnikatelské zkušenosti
- musí mít rozumné a předem alespoň zhruba známé ceny
		-- Kadlec
%
Buďte pružní, ale změny nedělejte neuváženě.
		-- Kadlec
%
Prodej a marketing budou určovat vaši budoucnost. Současně s podnikatelským
plánem musíte vypracovat zvláštní plán marketingu a prodeje.
		-- Kadlec
%
Všechny funkce potřebné k fungování podniku jsou důležité,
marketing je však právem považován za dominantní.
		-- Kadlec
%
Jestliže se výrobek neprodá, a to se ziskem, nezáleží vůbec na
tom, jak je dobrý a užitečný, protože podnik zanikne.
		-- Kadlec
%
V mnoha zemích, zvláště v Evropě, josu v podnicích dominantní
výrobní úseky. Technici vymýšlejí a navrhují nové výrobky,
vyvíjejí výrobní metody a vyrábějí. Podniky jsou tak řízeny
techniky, výrobci. To je nesprávné. Jestliže chcete mít úspěch,
jestliže chcete vydělávat peníze, musí být váš podnik řízen
trhem a zákazníkem.
		-- Kadlec
%
Mějte na mysli, že :
- nepodnikáte proto, abyste vyráběli produkty nebo nabízeli
služby, ale proto, abyste vydělali peníze.
- vůbec nezáleží na tom, co chcete prodávat, co jste
vynalezli, co si myslíte, že by trh měl požadovat. Jediná věc,
na které záleží, je to, co chce zákazník, kdy to chce a jak to
chce. To platí pro všechny výrobky a pro všechny služby, pro
všechno, co se prodává.
		-- Kadlec
%
Abyste zajistili přežití podniku, vyberte si nejlepší lidi do
prodeje, dejte jim všechny nástroje, pravomoci a podporu, kterou
potřebují, poskytněte jim podmínky, které budou vyhovovat prodeji
a budou orientované na trh.
		-- Kadlec
%
Nikdy při prodeji nepodceňujte to, že zákazník nebo partner má
své obyčejné lidské vlastnosti a zájmy.
		-- Kadlec
%
Nevstupujte na trh s nedokončeným výrobkem.
		-- Kadlec
%
Nezapomínejte, kdo jsou vaši zákazníci.
		-- Kadlec
%
Promyslete předem pozici výrobku na trhu.
		-- Kadlec
%
Je nebezpečné a obvykle ztrátové pokoušet se koupit si podíl
na trhu nižší cenou.
		-- Kadlec
%
Podnik by měl věnovat stálé a systematické úsilí tomu, aby
zlepšoval dosavadní výrobky a aby zaváděl nové. Výrobky se stejně
jako lidé rodí, rostou, dospívají, stárnou a umírají. (str. 47)
		-- Kadlec
%
Prodáváte-li pouze pomocí sítě distributorů (ti od vás váš
výrobek kupují a pak ho prodávájí dále), kteří dodávají výrobek
síti prodejců za provizi, octnete se tváří v tvář tomu, že
prodejci dávají přednost něčemu jinému než vy. Zkušenosti
ukazují, že i za nejlepších podmínek nejsou prodejci prodávající
za provizi vhodní pro zavádění nových výrobků. (str. 49)
		-- Kadlec
%
Příprava podnikatelského a marketingového plánu nás nutí
přemýšlet o našem podnikání a cílech a rozumět jim. (str. 51)
		-- Kadlec
%
Šikovný podnikatel se nikdy nechová jako monopol; nikdy totiž
neví, kdy se situace změní, a zákazníci vykořisťovaní monopolem
mají dlouhou paměť! (str. 52)
		-- Kadlec
%
Abych obstála, musím se chovat jako muž, vypadat jako žena a
dřít jako mezek.
		-- Barath
%
Nejde o to, zda máte pravdu, nebo ne, důležité je, kolik peněz
vyděláte, když pravdu máte a kolik ztratíte, když ji nemáte.
		-- Soros
%
Naším snem pro 90. léta je společnost, kde nebudou existovat
žádné hranice... kde zboříme zdi oddělující nás uvnitř jednoho
od druhého a zvenčí od našich klientů.
		-- Welch
%
Lidé, kteří jsou v práci nespokojeni, pracují špatně, mají často absenci
a s největší pravděpodobností dříve nebo později odejdou. Vaše firma
ztratí dynamiku i peníze, pokud neuspokojíte hlavní potřebu svého týmu -
spokojenost v práci. Vytvořte podmínky pro spokojenost svých lidí, snažte
se porozumět tomu, co je motivuje: uznání, dosažení výsledků, finanční
odměna, sociální jistoty, zapojení se do práce, dobré pracovní prostředí,
šance na postup.
		-- Coleman, Barrie
%
Pobídkové finanční systémy používejte za účelem odměňování těch, kteří
si to nejvíce zaslouží. Lidé nemohou znát pravidla rozdělování zisku -
není to v jejich moci a vyplácení prémií je pomalé. Důležité je, aby
byly finanční pobídky jednoduché a snadno pochopitelné. Některé z nich
jsou často tak komplikované, že lidem ani není jasné, za co vlastně
dostali mimořádnou odměnu. Finanční pobídkové systémy čas od času
obměňujte, jinak si lidé začnou myslet, že mají na mimořádné odměny nárok,
že je to součást mzdy, a nikoli odměna za mimořádný výkon. (str. 20)
		-- Coleman, Barrie
%
Finanční pobídkové systémy občas obměňujte, jinak si lidé
začnou myslet, že mají na mimořádné odměny nárok, že je to
součást mzdy, a nikoli odměna za mimořádný výkon. (str. 20)
		-- Coleman, Barrie
%
Pomáhejte svým lidem měřit jejich výkonnost číselně. V Japonsku u firmy
Honda vědí všichni pracovníci, kolik automobilů každý den vyrobili. Čísla
na světelné tabuli registrují každý automobil, který sjede z montážní
linky. Naopak, u méně progresívních firem to neví dokonce ani vrcholové
vedení.
		-- Coleman, Barrie
%
Snadno dosažitelné cíle vedou ke zklamání. Firma Brook Street Bureau
zjistila, že 62 % administrativních pracovníků změní zaměstnavatele,
protože má pocit, že jejich schopnosti nejsou dostatečně využity. Výzva
je velkým motivátorem. Dohodněte se se svým týmem na náročných, ale
dosažitelných cílech. Je třeba, aby vaši lidé byli plně zaměstnáni a
vytíženi. (str. 21)
		-- Coleman, Barrie
%
Vaši lidé si mohou snadno a legálně opatřit informace o firmě sami. Pokud
zjistí, že něco zamlčujete, vyloží si to ve zlém a budou se cítit zneužiti
a finančně podhodnoceni. Informujte proto otevřeně, jak na tom firma je.
(str. 22)
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud je fluktuace vyšší než 10 %, znamená to, že nejsou pracovníci
spokojeni, a proto odcházejí. Nejlepší lidé odcházejí první - s největší
pravděpodobností ke konkurenci. Nesvádějte to ani na firmu, ani na
konkurenci. Vytvořte takové prostředí, aby vaše lidi nenapadlo odejít.
(str. 22)
		-- Coleman, Barrie
%
Za všech okolností povzbuzujte týmového ducha a spolupráci. Pěstujte
soudržnost, oslovujte své pracovníky jako tým, veďte je k zájmu o práci
svých kolegů. Zvyšuje to pružnost týmu a pocit sounáležitosti. (str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Nepřipusťte, aby vaše mimopracovní vztahy ke spolupracovníkům
ovlivňovaly vztahy pracovní. Nesplní-li pracovník své úkoly a
i když je to váš spolužák nebo člen sportovního klubu, jednejte
s ním jako s ostatními. (str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy si nepřivlastňujte zásluhy svých podřízených na úspěchu.
Neprezentujte nápady svých pracovníků jako své vlastní. Lidé
přestanou chodit s nápady k nadřízeným, kteří je kradou.
(str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Udržujte organizaci "štíhlou", každý její příslušník pak bude
muset pilně pracovat. Podaří-li se něco vašim lidem, poděkujte
jim za jejich mimořádné úsilí a veřejně je pochvalte. (str. 24)
		-- Coleman, Barrie
%
Rodinní příslušníci a přátelé mohou vážně narušovat práci, pokud se začnou
formovat klany. Stane-li se, že vlivná skupina zaměstnanců odejde od firmy
za účelem založení vlastního podniku, vezme pravděpodobně s sebou i
některé zákazníky. Zabráníte tomu tím, že do pracovní smlouvy vložíte
klauzuli o nekonkurování. Poraďte se však s právníkem o jejím znění.
(str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Měřítkem účinnosti vaší náborové kampaně je vhodnost zájemců, nikoli
množství. Zatímco vy jste zavalení osmi sty přihláškami, získá mezitím
někdo jiný ty nejschopnější zájemce pro svoji firmu.
		-- Coleman, Barrie
%
Výběr mladého vedoucího a jeho průběžný výcvik spojený s postupem ve
funkcích mohou reprezentovat investici až třičtvrtě miliónů liber,
zůstane-li tento pracovník u firmy až do důchodového věku. Pokud by šlo
o takovou investici do strojů a zařízení, rozhodovalo by se o tom na
poradách vrcholového vedení a schůzích správní rady. Než bude důležitost
náboru a výběru personálu dostatečně uznána, záleží jen na vás, jaké
budete mít podřízené. V manažerské praxi neexistuje důležitější rozhodnutí
než správně vybrat takového uchazeče, který stoprocentně splňuje všechny
nezbytné a žádoucí předpoklady pro vykonávané funkce. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile lidé pochopí a ve vlastní praxi otestují nové myšlenky, uvidí
zřetelněji jejich výhody. Změnu plánujte společně se svým týmem, zapojte
jej do tvůrčího procesu; vyvoláte tak zájem a entuziasmus. Lidé, kteří
pracují pro progresivní firmy, jsou přirozeně hrdi jak na firemní
příslušnost, tak na svoji práci. Starším lidem trvá déle přizpůsobit se
změně. Je proto důležité poskytnout jim zvláštní odbornou a psychologickou
pomoc.
		-- Coleman, Barrie
%
Stane-li se, že vlivná skupina zaměstnanců odejde od firmy za
účelem založení vlastního podniku, vezme sebou pravděpodobně
sebou i některé zákazníky. Zabráníte tomu tím, že do pracovní
smlouvy vložíte klauzuli o nekonkurování. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li ve funkci ředitele nebo vrcholového vedoucího, je ve vašem zájmu
stanovovat dlouhodobé cíle firmy, rozhodovat o její strategii. Na střední
úrovni řízení je ve vaší kompetenci příprava ročního plánu a jeho měsíční
členění. Na nejnižší úrovni řízení se potom rozsah vaší zodpovědnosti
zužuje na krátkodobé plánování a na aktivity, jejichž časový horizont se
redukuje na dny, hodiny a někdy i na minuty.
		-- Coleman, Barrie
%
Firmy, které včas nerozpoznají nutnost změny, mohou velmi rychle ztratit
půdu pod nohama. Schopnost reagovat na změny a vyrovnat se s nimi dělí
řídicí týmy na úspěšné a neúspěšné.
		-- Coleman, Barrie
%
Neporoučejte svým lidem - získejte je na svou stranu tím, že jim dáte
příležitost vyjádřit se k týmovým cílům. Snažte se přesvědčovat, a nikoli
rozkazovat. Stanovte rozumné cíle a vyvarujte se pletichaření a intrik.
		-- Coleman, Barrie
%
Stanovte cíle, které jsou jasné a srozumitelné. Nestačí jednoduše
vyžadovat od svých podřízených maximální výkon. Stejně jako vy i oni
potřebují pro hodnocení své výkonnosti měřitelná kritérie. Nebojte se
náročných cílů. Uvidíte, že je váš tým optimistický, může-li se k cílům
svobodně vyjádřit. Na rezistenci narazíte nejčastěji v případě vnucování
cílů, ať jsou tyto cíle jakkoli rozumné a racionálně podložené. (str. 46)
		-- Coleman, Barrie
%
Neměňte pravidla hry bez předchozí konzultace. Zvýšení náročnosti cílů,
i po jejich předchozím odsouhlasení, vyvolá nedůvěru. Neočekávejte
upřímnost a přímočarost od svých podřízených, jimž jste svévolně předem
změnili společně dohodnuté cíle. (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte tvořivost, využívejte brainstormingu k vyvolání strategicky
významných nápadů. Zahajte taková sezení zábavnou formou, rychle napište
spontánně vyvolané nápady na tabuli a potom se ptejte: "O jaké nové trhy
by se měla firma zajímat? Jak bychom mohli zlepšit naše služby
zákazníkům?" (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Uvítejte jakékoli nápady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem produktivnější
je rozvíjet myšlenky než je odmítat, neboť to buduje důvěru a podporuje
fantazii. Brainstorming obvykle přinese mnohem více nápadů než formální
diskuse. Vaší rolí je být katalyzátorem - aktivovat své podřízené,
především ty, kteří mají sklony k uzavřenosti. (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Vrcholové vedení musí stanovit všeobecně platné zásady kvality práce:
telefonní sluchátko se musí zvednout nejpozději při třetím zazvonění,
korespondence se musí vyřídit během 24 hodin, firemní vozidla se musí
každý den umýt atd. Tato pravidla jsou natolik důležitá, že o jejich
dodržování nemohou rozhodovat jednotlivci. Jejich nekompromisní dodržování
musí kontrolovat vedoucí pracovníci na všech úrovních řízení. (str. 49)
		-- Coleman, Barrie
%
Podrobně seznamte členy svého týmu s plánem a cíli firmy. Řada úspěšných
firem své hlavní cíle publikuje a distribuuje je všem svým zaměstnancům,
aby si jich byli všichni vědomi a mohli se s nimi ztotožnit. Nemyslete si,
že to vaše zaměstnance nezajímá a že tomu neporozumějí. Jasnou prezentací
informací na poradách získáte své podřízené pro věc a upevníte týmovou
spolupráci. (str. 49)
		-- Coleman, Barrie
%
Základní pravidlo obchodu: Úspěch mají ti, kteří jednají
okamžitě.
		-- Coleman, Barrie
%
Stěžovat si je lidská přirozenost. Kolikrát ani nepoděkujeme
listonošovi, že nám přinesl dopis, ale běda, když se jeden
dopis opozdí. Pokud bude mít práce vašich spolupracovníků
kladnou odezvu, neváhejte jim to říci. Nastolíte tím znovu
jejich rovnováhu a sebevědomí ztracené například v důsledku
předchozí nepodařené akce.
		-- Coleman, Barrie
%
Nesplní-li pracovník své úkoly a i když je to váš spolužák
nebo člen vašeho sportovního klubu, jednejte s ním jako
s ostatními.
		-- Coleman, Barrie
%
Využívání vlastních lidských zdrojů pro obsazování uvolněných vyšších
funkcí má velmi pozitivní psychologický účinek. Bohužel i firmy, které
o sobě tvrdí, že dávají přednost vlastním zaměstnancům, spíše obsadí
uvolněné místo někým "zvenku", než by investovaly do výcviku vlastních
lidí.
		-- Coleman, Barrie
%
Pro nábor zaměstnanců použijte vhodná média. Vyvarujte se inzerování ve
zbytečně drahých periodikách nebo agentur s celostátní působností, pokud
shledáte, že existují levnější alternativy. Nejlepším prostředkem jsou
zpravidla odborná periodika, která vám pomohou vzbudit zájem lidí
pohybujících se v daném oboru. Místní tisk pomůže nalézt vhodné zájemce
s bydlištěm v místě nebo v okolí firmy.
		-- Coleman, Barrie
%
Pamatujte si, že někdo, kdo je ochoten přivést vám zákazníky od svého
současného zaměstnavatele, může totéž udělat v budoucnu i vám.
		-- Coleman, Barrie
%
Čtěte finanční a jiná periodika. V Japonsku je většina zaměstnanců
seznamována s děním v jejich odvětví právě intenzívní četbou těchto
periodik. Veďte proto k této četbě své podřízené a žádejte od nich
anotace a sumarizace významných článků a zpráv.
		-- Coleman, Barrie
%
Nejistý šéf prodeje, který stanoví snadno dosažitelné prodejní cíle, si
nevyslouží ostruhy, když jsou tyto cíle daleko překonány, avšak
nepřipravená výroba a expedice nejsou schopny držet krok s nepředvídaným,
byť i pozitivním vývojem situace.
		-- Coleman, Barrie
%
Plán se nestane nástrojem řízení, pokud nejsou pravidelně a otevřeně
konzultováni všichni ti, kdo jsou zainteresováni na jeho plnění.
		-- Coleman, Barrie
%
Jenom ten, kdo prokáže schopnost efektivně krátkodobě plánovat a tento
plán důsledně plnit, si zaslouží povýšení do funkce, kde se rozhoduje
o budoucnosti firmy.
		-- Coleman, Barrie
%
Čas investovaný do plánování se mnohonásobně vyplatí.
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile máte vy a váš tým jasno, jakých cílů je třeba dosáhnout, stojíte
před výzvou jak jich dosáhnout. V rámci své úlohy manažera přebíráte
odpovědnost za lidi, peníze i materiál, což jsou zdroje, které máte pro
dosažení svých cílů k dispozici. Abyste mohli maximalizovat účinnost
těchto zdrojů, které v každém případě představují náklady, potřebujete si
osvojit organizační schopnosti. Vaším osobním úkolem je docílit optimální
návratnosti firemní investice do vás a do zdrojů, za jejichž použití jste
zodpovědní.
		-- Coleman, Barrie
%
Instruujte svou sekretářku jak řídit podle důležitosti vaše telefonní
hovory a neplánované návštěvy. Jste placeni za vykonávání funkce manažera,
a ne telefonistky nebo recepčního.
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte své podřízené, aby přemýšleli jak zvýšit efektivnost.
Přijdou-li s dobrým nápadem, využijte jej v praxi a přiznejte jim zásluhu.
Firmy, jako jsou Lucas nebo Ford, dosahují ohromných úspor na základě
dobrých nápadů svých zaměstnanců, které patřičně odměňují buď finančně,
nebo placeným volnem navíc.
		-- Coleman, Barrie
%
Svůj tým můžete přirovnat ke sportovnímu týmu. Své spolupracovníky musíte
pečlivě vybírat a umísťovat je do funkcí odpovídajících jejich
schopnostem.
		-- Coleman, Barrie
%
Špatný týmový duch je způsoben nedostatečnými kvalitami vedoucího, nikoli
nepřesně definovanou organizací.
		-- Coleman, Barrie
%
Zvyšujte pravomoci a odpovědnost těch spolupracovníků, kteří unesou
"větší náklad" a jsou schopni reagovat na náročnější výzvy. Většina lidí
je schopna vykonávat víc, než jim jejich vedoucí dovolí.
		-- Coleman, Barrie
%
Delegujte rozhodovací pravomoci, kdekoli je to prakticky únosné. Nejen že
získáte "drahocenný" čas, ale umožní vám to věnovat se hledání nových
mladých, perspektivních "posil", a tím si postupně zajišťovat personální
rezervy.
		-- Coleman, Barrie
%
Vzpomeňte si na vedoucího, který na vás zapůsobil největším dojmem. Byl
vždy pod časovým tlakem a běhal bezhlavě z místa na místo? Jistěže ne.
Měl dobře zorganizovaný svůj čas.
		-- Coleman, Barrie
%
Jako vedoucí jste placeni za to, že plánujete, organizujete, kontrolujete
- že řídíte. Čím vyšší je vaše pozice, tím více času byste měli těmto
aktivitám věnovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Udělejte si revizi svých hlavních cílů a uvědomte si, jak efektivně
využíváte svůj čas k jejich dosažení. Ušetřit čas vám možná pomohou
odpovědi na tyto tři otázky:
- Vykonáváte činnosti, které není vůbec nutné vykonávat?
- Které činnosti můžete delegovat?
- Můžete některé své činnosti vykonávat efektivněji?
Třem tisícům manažerů pomohly odpovědi na tyto otázky ušetřit v průměru
osm hodin týdně.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedejte se přesvědčit svým nadřízeným nebo svými kolegy, že je nutné,
abyste pracovali přesčas a že není možné zvládnout práci v normální
pracovní době.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezavírejte se ve své kanceláři, setkávejte se se svými lidmi každý den.
Dříve byli manažeři zvyklí uzavřít se ve svých kancelářích a komunikovat
pouze prostřednictvím vnitřních sdělení nebo předvoláváním jednotlivců.
Aby vaše řízení bylo účinné, musíte být vidět.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezavírejte se ve své kanceláři, ale nepodporujte náhodné bezcílné
návštěvy. Pokud vás lidé navštíví v době, kdy se vám to nehodí,
upozorněte je na to. Nepřejete-li si přijímat návštěvy, zavřete dveře
své kanceláře; otevřené je nechte tehdy, když vám návštěvy nevadí.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyberte si vždy celou dovolenou, abyste si dostatečně odpočinuli a udrželi
se v dobré kondici. Nepodléhejte vlivu těch manažerů, kteří se chlubí tím,
že po celá léta neměli čas vybrat si dovolenou.
		-- Coleman, Barrie
%
S firemními penězi zacházejte tak, jako by byly vaše. Veďte svůj tým
k tomu, aby se mírnil ve výdajích a aby se snažil ušetřit náklady na
vytápění, osvětlení, fax a telefon.
		-- Coleman, Barrie
%
Maximálně využívejte nové informační technologie. Pokud nejste sami
v tomto oboru odborníky, poraďte se s externími specialisty. Taková
odborná rada vám může ušetřit hodně peněz.
		-- Coleman, Barrie
%
Účinnost znamená dělat věci správně, výslednost pak znamená dělat správné
věci. Vy musíte dosahovat jak účinnosti, tak výslednosti. Budete-li jako
manažer, dobře organizovat svou práci, pak budete moci řídit svůj postup
ve firmě a nebudete vláčeni událostmi jako vaši kolegové, kteří se tomu
nenaučili.
		-- Coleman, Barrie
%
Vaši lidé musí vědět, co od nich očekáváte. Dochází-li k příliš častým
nedorozuměním a narušování kontinuity, schopní lidé brzy odejdou. Buďte
proto neustále se svými lidmi v úzkém kontaktu.
		-- Coleman, Barrie
%
Neřiďte své lidi "přes" zavřené dveře. Hovořte s nimi, avšak ne za účelem
zjišťování problémů. Neptejte se: "Máte nějaké problémy?" Daleko lepším
zahájením konverzace jsou například otázky: "Tak, jak to jde?", nebo "Je
všechno v pořádku?" Zásadně se vyvarujte neurčitých otázek a ptejte se na
konkrétní věci, o nichž chcete, aby vaši lidé průběžně přemýšleli.
		-- Coleman, Barrie
%
Nekřičte, nenadávejte, nerozčilujte se. Kontrola začíná u sebeovládání.
Vaši lidé vás budou respektovat jako šéfa, budete-li s nimi jednat
sebejistě, ale zdvořile.
		-- Coleman, Barrie
%
Začínejte porady včas. Začněte hned věcnými záležitostmi a netrpte
nedochvilnost. Dejte každému příležitost hovořit; diskusi udržujte ve
věcném tónu. Rozdejte ihned po skončení porady kopie zápisu obsahujícího,
kdo co a kdy udělá. Sledujte dodržování termínů.
		-- Coleman, Barrie
%
Dbejte na to, aby porady nebyly dlouhé. Dělejte je krátce před začátkem
polední přestávky, případně zorganizujte pracovní oběd, například se
sendviči podávanými během porady. Porady na konci pracovní doby mají
tendenci se protahovat. Všichni jsou již většinou unaveni.
		-- Coleman, Barrie
%
Zabraňujte zneužívání výdajů namátkovými kontrolami cestovních výkazů,
aby si vaši podřízení byli vědomi toho, že to sledujete. V případě
nesrovnalosti požadujte doklady o výdajích a vysvětlení. Kontrolujte
rovněž výši ujetých kilometrů. Účetní doklady nepodepisujte automaticky.
Váš auditor si určitě dříve nebo později všimne, že vás někdo podvádí.
Stanovte jasná pravidla týkající se cestovních výloh. Vyvarujete se tak
zbytečných nedorozumění a trapných situací.
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li zodpovědni za cenovou strategii, nesnižujte zbytečně ceny. Zvolte
si cenovou hladinu a dlouhodobě se na ní držte. Poskytněte zákazníkům za
jejich peníze skutečnou hodnotu. Úspěšné firmy zřídkakdy prodávají za
nejnižší ceny.
		-- Coleman, Barrie
%
Sklon k nedbalosti je lidskou přirozeností. Budete-li požadovat pouze
95% jakost, je to vše, co vám vaši podřízení odvedou. V dnešním světě
tvrdé konkurence nepřežije firma s jednoprocentní zmetkovostí, natož
pak s pětiprocentní. Je pilotům leteckých společností dovoleno havarovat,
nebo sestrám v porodnicích upouštět nemluvňata na podlahu?
		-- Coleman, Barrie
%
Přesahuje-li fluktuace 10 % a absence 3 % ročně (nepočítaje v to
dovolené), nesvádějte to na externí faktory. Příčiny hledejte uvnitř
firmy a hlavně ve způsobu, jak je řízena.
		-- Coleman, Barrie
%
Dobří vedoucí mají nízkou úroveň absence a fluktuace i v dobách
chřipkových epidemií a častých výpadků v dopravě. Váže-li se absence a
fluktuace na určité specifické funkce, snažte se jejich náplň "vylepšit"
a učinit zajímavější.
		-- Coleman, Barrie
%
Braňte se tomu, aby měli vaši lidé pocit, že jim nevěříte. Projevujte
nefalšovaný zájem o jejich práci a pokládejte jim otázky, které to
dosvědčují. "Nešpiónujte" své lidi a nesnažte se je překvapit
nepřipravené. Vaši důvěru bude opětovat 99,5 % podřízených.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte citliví na atmosféru, která panuje na pracovišti vašeho týmu.
Jsou-li vaši lidé nespokojeni, vy to musíte vycítit první. Buďte v tomto
ohledu ostražití.
		-- Coleman, Barrie
%
Veďte své podřízené k tomu, aby se nebáli svěřovat se se svými problémy.
Pokud si vysloužíte pověst člověka, který se neumí ovládat, vaši lidé
začnou před vámi utajovat problémy, až se jich nahromadí tolik, že vznikne
skutečně vážná krize. Povzbuzujte své spolupracovníky, aby se sami snažili
hledat řešení problémů a doporučovali vám je.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedostatečná kontrola stojí peníze. Neefektivnost a plýtvání musí
financovat vaši zákazníci a brzy o ně přijdete.
		-- Coleman, Barrie
%
Zákazníci jsou čím dál tím náročnější. Kontrola jakosti v restauracích
McDonald je velmi přísná a stejné normy jakosti zde platí v celém
franšízovém řetězci. Kuchaři musí hamburgry obracet a nikoli přehazovat,
pomfrity, které nejsou prodány sedm minut po usmažení, se musí vyhodit,
prodejní personál za pultem se musí na každého zákazníka podívat a usmát.
Veďte své lidi, aby hned od samého začátku dodržovali podobné normy,
nespokojte se s průměrem. Důsledně každý den kontrolujte dodržování
stanoveného standardu.
		-- Coleman, Barrie
%
Každému musí být jasno, že nesmí bez vašeho svolení nic vzít domů. Zaveďte
jednoduchý systém kontroly a teprve potom si můžete dovolit velkorysost.
Každý musí pochopit, že vzít si něco domů bez dovolení bude kvalifikováno
jako krádež a bude mít za následek minimálně propuštění a většinou i
trestní stíhání.
		-- Coleman, Barrie
%
Zajistěte si důkladnou ochranu všech vstupů do prostor vaší firmy a
nabádejte své podřízené k ostražitosti. Vrátný nesmí nikoho nechat projít
bez ohlášení. V některých budovách se může volně pohybovat každý, kdo má
plášť nebo montérky, a - odcizovat zařízení.
		-- Coleman, Barrie
%
Průběžně kalkulujte svůj podíl na trhu a podíly všech vašich konkurentů.
Rychle zpřístupňujte informace těm spolupracovníkům, kteří je potřebují ke
své práci.
		-- Coleman, Barrie
%
Trvejte na tom, aby vám i vaši podřízení průběžně podávali nejnovější
informace o své činnosti. Musíte být okamžitě informováni, hrozí-li ztráta
důležitého zákazníka. Vztah, který jste po léta budovali, se může náhle a
nečekaně zhroutit. Za péči o zákazníky a jejich udržení je zodpovědný
každý, ale především vy.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud vydáváte firemní noviny, dělejte to tak, aby se lidé těšili na každé
vydání a četli je. Můžete je zasílat i vybraným zákazníkům. Nikdy však
neočekávejte, že písemná komunikace má stejnou účinnost jako osobní
kontakt.
		-- Coleman, Barrie
%
Úspěšní manažeři systematicky vzdělávají své podřízené na všech úrovních
nejen proto, že jim na nich záleží, ale protože to přispívá ke zvýšení
zisku. Důkazy jsou více než přesvědčivé: vzdělaní a vyškolení manažeři i
podřízení výkonnostně daleko předčí své neškolené konkurenty.
		-- Coleman, Barrie
%
Noví pracovníci se cítí osaměle, nervózně a nejistě, protože často nejsou
schopni okamžitě se zapojit do pracovního úsilí týmu. Naplánujte proto pro
ně vhodný výcvikový program, abyste je uvedli do problematiky firmy,
vašeho oddělení i do problematiky jejich funkce.
		-- Coleman, Barrie
%
Lidé, kteří k vám přijdou z jiné firmy, kde vykonávali podobnou práci, se
potřebují naučit dělat věci tak, jak je zvykem u vaší firmy. Odnaučit se
vžité návyky může být obtížné. Mnoho firem se řídí zásadou nepřijímat
pracovníky konkurenčních podniků a dávají přednost výchově vlastních lidí.
		-- Coleman, Barrie
%
Sezením vedle experta se nestanete výkonnými odborníky, stejně jako
z návštěvníků koncertů se nestanou virtuózové posloucháním koncertních
umělců.
		-- Coleman, Barrie
%
Při výcviku dbejte na uvolněnou atmosféru; kdo je v napětí, špatně se učí.
Pokud lidé něčemu nerozumějí, povzbuzujte je, aby kladli otázky bez
ostychu a beze strachu, že se tím zesměšní.
		-- Coleman, Barrie
%
Schopnostem a znalostem se lze naučit, přístupu k práci se však lidé naučí
pouze příkladem. Přístup je nakažlivý. Vaši lidé budou optimističtí,
přesní, pracovití a svědomití jen tehdy, půjdete-li jim příkladem.
		-- Coleman, Barrie
%
Zvažte, jak zvýší výcvik výkonnost všech vašich pracovníků a do jaké míry
vám umožní obsazovat uvolněné funkce pracovníky firmy, abyste se propříště
nemuseli spoléhat na posily vyškolené konkurenčními firmami.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyzývejte své zákazníky, aby se vyjadřovali ke kvalitě vašeho servisu,
a ptejte se jich, jak a v čem byste jej mohli zlepšit. Důkladně cvičte
veškerý personál, který přijde do styku se zákazníkem - osobním, písemným
či telefonickým.
		-- Coleman, Barrie
%
Tak jako všechny činnosti v rámci firmy, tak i výcvik musí mít jasně
definované cíle. Pokud je výcvik bezcílný, je také bezúčelný.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy nepřistupujte k výcviku bez přípravy. Počítejte s tím, že příprava
na výcvik vám zabere více času než vlastní výcvik. Berte v úvahu úroveň
školeného a jeho zkušenosti; vědomte si, jak dlouho to trvalo vám, než
jste se propracovali na svoji dnešní úroveň.
		-- Coleman, Barrie
%
Pomozte posluchačům v hladkém přechodu od známého k neznámému;
použijte proto známou metodu EDIP: vysvětlení (explanation),
předvedení (demonstration), napodobení (imitation) a
procvičení (practice). Zvolněte tempo a intenzitu výcviku
teprve tehdy, jste-li si jisti, že posluchač udělal žádoucí
pokrok.
		-- Coleman, Barrie
%
Využívejte rotace mimořádně schopných pracovníků ve funkcích. Lidé, kteří
jsou určeni pro nejvyšší funkce, musí získat co nejrozsáhlejší zkušenosti.
Japonské firmy se soustřeďují na výchovu univerzálních manažerů, ne
manažerů-specialistů. Řiďte se jejich příkladem. Lidé musí zastávat různé
funkce delší dobu, aby poznali účinek svých rozhodnutí. To není možné
dříve než za 12 až 18 měsíců.
		-- Coleman, Barrie
%
Nemá-li vaše firma knihovnu, navrhněte její založení. Knihovna se brzy
stane důležitým zdrojem informací a poučení pro ty, kteří to s postupem
u firmy myslí vážně.
		-- Coleman, Barrie
%
Osobní problémy zaměstnanců se musí identifikovat a řešit pokud možno co
nejrychleji. Z malých problémů se mohou stát větší problémy, a ty pak
mohou vyústit ve vážnou krizi, pokud je ignorujeme. Problémy neodejdou
samy od sebe.
		-- Coleman, Barrie
%
Je snadné být manažerem, když jde všechno jako "na drátku", vaše pravé
schopnosti se projeví teprve tehdy, když se vyskytnou problémy.
		-- Coleman, Barrie
%
Jděte vždy příkladem a buďte k firmě loajální. Vyskytnou-li se
potíže, nekritizujte firmu, ani její vrcholové vedení.
		-- Coleman, Barrie
%
Pro většinu manažerů slovo "disciplína" znamená kázeňská
opatření. Pro vás by to mělo znamenat pomoci méně výkonným
pracovníkům zlepšit svou výkonnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Dávejte najevo zklamání, ne hněv. Udržet klid je mnohem
účinnější než se rozzlobit.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte důslední. Vaši podřízení budou s potěšení kvitovat silného manažera.
V opačném případě vás jiní budou zneužívat a vaši nejschopnější podřízení
ztratí zájem o práci.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte spravedliví a pevní. Váš tým chce silného manažera, ne násilníka. Na
kázeňské pohovory se dobře připravte. Používejte při nich popis práce,
hodnocení výkonnosti, pečlivě si prostudujte všechna fakta, držte se
firemních pravidel - jen tak můžete pomoci svým podřízeným zvýšit svou
efektivnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Stojíte-li před obtížným pohovorem, nesnažte se z něj vyklouznout tím, že
pověříte jeho vedením někoho jiného. Někdy se vyplatí vyzkoušet si takový
pohovor se svým kolegou nebo nadřízeným ve formě sehrané scénky.
		-- Coleman, Barrie
%
Nevytvářejte uměle pracovní místa, abyste někoho zachránili před
propuštěním. Když povzbuzování ani výcvik nepomáhají, je nutné přikročit
ke kázeňským opatřením.
		-- Coleman, Barrie
%
Je-li pracovník, který si stěžuje, rozzloben, pomůžete mu pomoci uklidnit
se tím, že ho necháte mluvit. Každý, kdo k vám přijde se stížností, musí
mít pocit, že berete jeho stížnost vážně. Dělejte pauzy a dívejte se lidem
do očí, abyste "vytěžili" co nejvíce informací.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy se nenechte vydírat lidmi, kteří hrozí, že odejdou kvůli nízké mzdě,
nebo nedostatečným sociálním výhodám. Ujistěte každého, že ve vašem
oddělení není nikdo "zvláštní případ".
		-- Coleman, Barrie
%
Získáte-li si pověst manažera s dobrým úsudkem, budou vás vaši
kolegové i podřízení respektovat. Stane se, že vás budou žádat
o radu i v případech, které nesouvisí s pracovními povinnostmi.
		-- Coleman, Barrie
%
Pracovníci středního věku mohou snadno ztratit motivaci, předběhnou-li je
mladší manažeři. Není divu, že se ptají na svou budoucnost. Je-li, podle
vašeho názoru, nepravděpodobné, že by byli povýšeni, pomozte jim najít
rovnováhu. Povýšení znamená větší zodpovědnost, více problémů. Zeptejte se
jich: "Je to skutečně to, co chcete?" Ujistěte je, že jsou pro celý tým
důležití, ale nikdy jim nedávejte zavádějící informace, že je povýšíte,
když jim to nemůžete zaručit.
		-- Coleman, Barrie
%
Různí lidé mají různé schopnosti. Někteří lidé pracují dobře s čísly, jiní
lépe vládnou slovem. Jsou lidé, kteří jsou manuálně zruční, někdo naopak
má vyvinuté koncepční myšlení. Než přikročíte k rozhodnutí, využijte
schopností jednotlivých členů svého týmu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud nesouhlasíte s rozhodnutím vrcholového vedení, v klidu svůj názor
projednejte se svým nadřízeným. Nejste-li ani potom spokojeni, máte tři
možnosti: ztotožnit se s rozhodnutím a plně jej podpořit, vyjádřit svůj
nesouhlas předložením stížnosti, nebo odejít od firmy. Nepřijímejte
rozhodnutí vedení s nevolí a nekritizujte je před svými podřízenými.
Nejste placeni za to, abyste způsobovali rozkol a popuzovali personál,
ani si nezískáte uznání svých podřízených tím, že se budete distancovat
od nepopulárních rozhodnutí.
		-- Coleman, Barrie
%
Manažeři, kteří rozhodují, aniž by využili zkušenosti členů svého týmu,
se připravují o hodnotný zdroj podpory a po čase mohou narazit i na odpor
svých schopných podřízených, jichž se takové přezírání dříve nebo později
dotkne.
		-- Coleman, Barrie
%
Pozorně naslouchejte názorům druhých. Nevycházejte z toho, že se lidé
mýlí jenom proto, že jsou mladí, nebo pracují u firmy teprve krátce.
Mohou vidět věci s nadhledem, který vy jste už ztratili.
		-- Coleman, Barrie
%
Maximálně konzultujte se svými podřízenými; berte vážně jejich náměty.
Nepleťte si to však s demokracií. Manažer, který rozhoduje na základě
názoru většiny, se vyhýbá zodpovědnosti.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud dáváte přednost kvalifikovaným názorům, obklopte se lidmi, kteří
mají snahu se zapojit do pracovního dění, a ne těmi, kteří dělají jen to,
co se jim řekne. Váš řídící styl se musí odrážet na vašem týmu. Pokud
lidem váš styl nebude vyhovovat, odejdou.
		-- Coleman, Barrie
%
Manažeři, kteří přistupují k rozhodnutím demokraticky, vzbuzují nejméně
důvěry.
		-- Coleman, Barrie
%
Předem pohovořte s těmi, na něž bude mít vaše rozhodování dopad. Lidé jsou
ochotni nechat se přesvědčit, nikoli však donutit. Vysvětlete jim
racionální důvody svého rozhodnutí, a pozorně vyslechněte případné
argumenty. Své rozhodnutí prosazujte; modifikujte jej jen tehdy,
dozvíte-li se nové skutečnosti. Buďte důrazní, ale ne nepružní.
		-- Coleman, Barrie
%
Jděte příkladem při rozhodování. Předvádějte jak přesvědčovat o správnosti
svých rozhodnutí, jak před rozhodnutím konzultovat s ostatními, a členy
svého týmu nechte rozhodovat o tom, co ovlivňuje jejich práci.
		-- Coleman, Barrie
%
Máte-li tendenci být dominantní, snažte se trochu potlačit svoji osobnost
a být přístupnější. Pokud jste rezervovanější, zvolte důvěrnější přístup a
více s lidmi komunikujte. Pracujte na sobě pozvolna a dlouhodobě. Náhlá
změna vašeho stylu by mohla vaše podřízené šokovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedělejte si úsudek o lidech nebo situacích příliš rychle. Příliš rychlé
názory nebo názory založené pouze na dojmech mohou být zcela špatné a
mohou dokonce způsobit škodu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud vás předbíhá váš nejnebezpečnější konkurent, zjistěte si, jak
jsou zákazníci spokojeni s jeho službami, a rychle se snažte snížit
jeho náskok. Komunikujte se svými konkurenty. Není důvod pro nepřátelské
vztahy. Dejte si však pozor, abyste získali více informací, než sami
poskytnete.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedejte se vyvést z míry manažery z televizních pořadů, kteří rozhodují
bez rozmyslu. Úspěšní manažeři se ve skutečnosti chovají úplně jinak.
Nákup naftové společnosti nebo vyhození generálního ředitele nejsou
rozhodnutí, která se dělají bez přípravy. To je fantazie, ne dynamické
řízení. Příprava důležitých rozhodnutí trvá týdny, někdy i měsíce.
		-- Coleman, Barrie
%
Na otázku, kterou vlastnost považují u svého vedoucího za nejdůležitější,
odpovědělo 80 % z tisíce dotázaných, že rozhodnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Úspěšní lidé se nebojí riskovat. Budete-li přehnaně opatrní, bude pro
vás práce nudná a ničeho nedocílíte. Zvažte všechna "pro" i "proti",
analyzujte fakta a nebojte se riskovat, má-li vaše firma reálnou šanci
na úspěch.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdo není schopen rozhodnout vždy správně. Podaří-li se vám však procento
vašich správných rozhodnutí zvednout z 80 na 90, ze schopného manažera se
stanete manažerem vynikajícím.
		-- Coleman, Barrie
%
Často se ukáže, že je mnoho rozhodnutí neúspěšných ne proto, že by byla
špatná, ale protože osoba, která je učinila, nekladla dostatečný důraz na
jejich realizaci. Jste-li přesvědčeni, že jste rozhodli správně, stůjte za
svým rozhodnutím. Tím nejvíce přispějete k jeho úspěchu.
		-- Coleman, Barrie
%
Nejdůležitějším aspektem řízení je výběr správných lidí, jejich důsledný
výcvik a delegování v co největším možném měřítku.
		-- Coleman, Barrie
%
Máte-li silné sklony dělat všechno sami, protože třeba věříte ve svou
vlastní nenahraditelnost, zapomeňte, že jste úspěšní manažeři, a
vyrovnejte se s tím, že budete až do penze pracovat jako schopní
podřízení, kteří pomáhají svým šéfům vypracovat se na nejvyšší příčky
v organizaci.
		-- Coleman, Barrie
%
Naučíte-li se zručně delegovat, bude z vás úspěšný manažer.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte rádi, když vaši podřízení vykonávají svou práci lépe, než byste ji
vykonávali vy. Využívejte talenty ve prospěch všech.
		-- Coleman, Barrie
%
Pamatujte si, že nejběžnější příčinou fluktuace je nevyužívání
podřízených. Stanovte takovou pracovní náplň, která vždy bude pro vaše
podřízené představovat výzvu - vaši lidé musí být vždy plně vytížení.
Pokud rozumně delegujete, všichni z toho mají prospěch:
Vy získáte čas na řídící práci a na přípravu své kariéry.
Pro váš tým se stane jeho práce zajímavější a náročnější.
Vaše firma bude mít prospěch z vaší práce a práce vašeho týmu.
Vaši zákazníci budou spokojeni s kvalitním servisem.
Vaše rodina si vás více užije.
		-- Coleman, Barrie
%
Delegujte jednak co nejvíce, jednak co nejčastěji. Záleží na tom, na jaké
úrovni řízení je vaše funkce. Jste-li členy vrcholového vedení, výkonná
práce by vám měla zabrat maximálně 1 % pracovní doby a řízení, tj.
plánování, organizování, kontrolování a vedení 99 %. Na nejnižší úrovni
řízení by měl tento poměr být 60:40, tj. 60 % práce a 40 % řízení.
		-- Coleman, Barrie
%
Chcete-li postoupit až na vrchol manažerského žebříčku, musíte
zvládnout umění delegovat. Mnoha manažerům se nedaří plně
využít svého výkonnostního potenciálu, protože se nejsou
schopni přimět k tomu, aby delegovali nižším úrovním řízení.
Delegovat je obtížné; znamená to vzdát se činností, které vás
baví a v nichž jste dobří. Mít "stále co dělat" poskytuje
určité jistoty, avšak s rozvojem svých schopností poznáte, že
i náročnější výzvy "mají něco do sebe".
		-- Coleman, Barrie
%
Různí manažeři se osvědčují v různých situacích. Někteří
vyniknou, když firma expanduje v dynamicky se rozvíjejícím
prostředí, jiní zase "raději" zachraňují firmy před bankrotem.
Je to z velké části otázka osobních preferencí. Efektivní
vedoucí však vědí jak reagovat na změny a jak jim přizpůsobit
svůj styl řízení.
		-- Coleman, Barrie
%
Navrhněte takové programy odměňování, které váš tým nerozdělí,
ale sjednotí. Například firma Invicta přislíbila svým
zaměstnancům za odměnu volné dny v exkluzívním golfovém klubu
na svůj účet, když se jim podaří dosáhnout obtížných
prodejních cílů. Zaměstnanci nejenže splnili stanovené cíle,
ale dokonce podali ještě vyšší výkony. Potom si všichni
společně "užili" dva volné dny.
		-- Coleman, Barrie
%
Plaťte ty nejvýkonnější pracovníky na konkurenční úrovni,
spravedlivě a velkoryse. Náklady na stěhování, na firemní
vozidla, soukromé zdravotní pojištění a dobrý penzijní program
- to nejsou náklady, to je investice.
Zaměstnanecké akcie jsou rovněž dobrým motivátorem a přimějí
zaměstnance, aby zůstali firmě věrni.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezaměňujte přílišné sebevědomí s agresivitou. Agresivní
manažer prosazuje svá práva a potřeby na úkor ostatních.
Sebevědomý manažer vede svůj tým tvrdou rukou, avšak
nezpronevěřuje se proto jeho právům a potřebám.
		-- Coleman, Barrie
%
Před padesáti lety se studium schopností "vést lidi"
soustřeďovalo na osobní vlastnosti vedoucích - sebevědomí,
důslednost, nadšení. Věřilo se, že toto jsou nezměnitelné
genetické osobní vlastnosti a kdo je postrádá, není vhodný pro
manažerskou funkci. Výzkum řízení však potvrdil, že dobří
manažeři jsou úspěšní, protože dělají určité věci určitým
způsobem a dokáží "na sobě pracovat, a že jejich osobnost
není natolik determinována, jak se původně předpokládalo.
Vezmete-li si to k srdci i vy stane se z vás vedoucí, pro
kterého bude každý rád pracovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Své lidi svolávejte alespoň jednou měsíčně za účelem
vzájemného informování, kontroly pracovních úkolů, plánování,
diskuse o nových nápadech a v neposlední řadě také za účelem
podpory týmového ducha. Dejte svým lidem příležitost předem
navrhnout témata, o nichž by se podle jejich názoru mělo na
poradě jednat. Před poradou rozdejte svým lidem její program.
Tím jednotlivým manažerům umožníte, aby si vše předem se svými
lidmi prokonzultovali a na poradu se dostavili s jasně
definovanými myšlenkami.
		-- Coleman, Barrie
%
Taktika "rozděl a panuj" je manipulující a nespravedlivá.
Umožněte všem, aby svůj nesouhlas mohli říci otevřeně a
pozorně jej vyslechněte. Dospějete-li k rozhodnutí, snažte se
jej svému týmu prezentovat s nadšením - otevřeně a upřímně
zdůrazněte jeho přínosy, vysvětlete jeho logiku a snažte se
najít odpověď na všechny pochybnosti a obavy, které vaše
rozhodnutí vyvolá. Nezlobte se hned na ty, kteří s vámi
nesouhlasí. Snažte se je získat na svou stranu.
		-- Coleman, Barrie
%
Svá vystoupení plánujte podle systému IPSQC. "Úvod"
(Introduction) slouží k získání pozornosti a zájmu posluchačů.
Účelem "prezentace" (Presentation) je přednést dané téma
v logické posloupnosti. "Shrnutí" (Summary) slouží ke stručnému
vyjádření hlavních myšlenek prezentace. V části vystoupení
nazvaném "otázky" (Questions) vyzveme posluchače, aby položili
případné dotazy. Vystoupení zakončíme "několika slovy"
(Conclusion), jimiž vyjádříme svůj optimismus do budoucna. Tak
nejsnáze docílíme, že se naši posluchači "pro věc" nadchnou.
		-- Coleman, Barrie
%
Komunikujte se svým týmem. Konejte pravidelné týdenní
informativní porady. Pochopí-li vaši lidé svoji úlohu a
firemní cíle, nebudou vznikat zbytečné klepy a fámy; to je
"hřebíček do rakve" každé firmy.
Pokud manažeři nekomunikují, šíří se poplašné zprávy. Klepy
vznikají jen ze špatných zpráv a ještě je zveličují. Nebylo by
spravedlivé, aby byli vaši lidé vystaveni fámám o propouštění
nebo o krácení mezd.
		-- Coleman, Barrie
%
Jděte svým lidem příkladem; váš příklad se zpětně odráží
v jejich chování. Nepoužívejte dvojí měřítko. Pokud se nedbale
oblékáte a chodíte pozdě do práce, nemáte právo si stěžovat,
když totéž dělají vaši podřízení.
		-- Coleman, Barrie
%
Váš příchod na pracoviště vašich podřízených by neměl způsobit
změnu v jejich chování. Pokud trávíte se svými podřízenými
dostatek času, budou se ve vaší přítomnosti chovat přirozeně.
		-- Coleman, Barrie
%
Buďte loajální jak k nadřízeným, tak k podřízeným. Prubířským
kamenem vaší loajality bude povýšení. Slabí manažeři zpravidla
otevřeně kritizují rozhodnutí svých nadřízených. Budete-li
svým lidem říkat již předem, že nový nápad nadřízeného
"nestojí za nic", stane se tak i bez vašeho přičinění.
Nedostatek loajality se projeví na všech úrovních řízení
firmy, na jejích produktech... a samozřejmě také na jejích
manažerech.
		-- Coleman, Barrie
%
Lidé pracují daleko lépe a vynakládají větší úsilí, když je
pochválíme, než když je kritizujeme!
		-- Schwab
%
Představivost je důležitější než inteligence.
		-- Einstein
%
Lidé kupují u výrobku výhody, nikoli technické údaje.
		-- Harvey, Sykes
%
Dáte-li pracovníka do správného prostředí, vypěstuje si
schopnost vést. Když ho obklopíte nepřesností, stane se
nedbalým i on.
		-- Harvey, Sykes
%
Přimějeme-li každého, aby splnil konečný cíl a ne pouze na
úkolu pracoval, podnik bude prosperovat.
		-- Harvey, Sykes
%
Většina zákazníků je ráda, když se jich ptáme na jejich
potřeby. Vítají, že se někdo stará o jejich problémy a poslouchá
je. Vaším cílem je, aby zákazníci cítili, že jste na jejich straně
a pomáháte jim získat výsledky, které jim budou nejlépe
vyhovovat.
		-- Harvey, Sykes
%
Nebojte se, že budete-li klást otázky, ztratíte perspektivního
zákazníka. Pamatujte si, že naopak o něho přijdete, nesdělíte-li
mu jasně, jak mu můžete v jeho požadavcích a potřebách pomoci.
		-- Harvey, Sykes
%
Máme-li objevit, co lidé potřebují, musíme se dívat a
naslouchat. Nesmíme předpokládat, že to víme.
		-- Harvey, Sykes
%
Když přemýšlíte o trhu a o zákaznících, mějte na paměti to, co
oni potřebují nebo chtějí, ne to, co vy máte. (str. 18)
		-- Kadlec
%
Budoucí podnikatel bývá, naneštěstí pro něho samého,
netrpělivý a chce začít dřív, než je skutečně připraven. Naučil
jsem se, že je lepší nechat ujet vlak než nasednout do špatného a
dojet někam jinam, protože s velkou pravděpodobností brzy přijede
jiný vlak, ten správný. Nedostatečná příprava je jedním
z nejběžnějších důvodů podnikatelských neúspěchů. (str. 20)
		-- Kadlec
%
Načasování podnikání je sice důležité, ale v pomyslné časové
tísni, kterou jsme sami na sebe uvalili, bychom neměli dělat
zbrklá rozhodnutí. V životě dostanete mnoho nabídek, které vás
budou stavět před nutnost přijmout okamžitá rozhodnutí, aby
příležitost nezmizela. Téměř vždy je však na rozhodnutí čas a
neexistuje omluva, uděláme-li pod tlakem hloupé rozhodnutí.
(str. 21)
		-- Kadlec
%
Úspěch v podnikání však nepřináší jediná akce, z níž se získá
velký zisk. Úspěch přichází s tím, jak dobře děláme spoustu
malých věcí; malé akce jsou následovány většími a lepšími věcmi,
a když i ty děláme dobře, dostaneme se až ke hvězdám. (str. 22)
		-- Kadlec
%
Naučte se přemýšlet o tom, co děláte, a dělejte to
dobře. Nezabývejte se zprávami o fantastických ziscích a
kontraktech. Většina z nich není pravdivá. V každém případě vy
jste vy a nemá smysl si přát být někým jiným. A protože většinu
věcí děláte pro svou rodinu, měli byste to dělat tak, aby rodina
na vás mohla být pyšná. (str. 22)
		-- Kadlec
%
Podnikání je sérií konfliktů. Vždy existuje množství různých a zároveň
správných názorů. Já zrazuju od partnerství. Je dobré mít úplnou kontrolu.
Ale zjistil jsem, že forma akciové společnosti, kde každý z partnerů
vlastní 50 % akcií, je vyhovující. Partneři jsou nuceni spolupracovat
a vyjednávat. (str. 23)
		-- Kadlec
%
Každý podnik má různé funkce - výrobu (nebo poskytování
služeb), prodej (a marketing), finance, administrativu a vedení.
Z těchto funkcí je pro úspěch podnikání nejdůležitější vedení.
Bez ohledu na to, jak dobře fungují ostatní funkce, špatně řízený
podnik zanikne. (str. 27)
		-- Kadlec
%
Když čtete dobře napsaný podnikatelský plán, pochopíte povahu podnikání,
kde právě je, kam směřuje, jaká jsou nebezpečí a jaké příležitosti.
Jestliže chcete do nějakého podniku investovat, posuzujete, jak je jeho
vedení schopné, podle kvality jeho podnikatelského plánu. (str. 30)
		-- Kadlec
%
Zásadní změnou ve světové ekonomice je ztráta souvislosti mezi
zpracovatelskou výrobou a zaměstnaností. Zvyšování objemu
zpracovatelské výroby ve vyspělých zemích dnes ve skutečnosti
znamená snižování počtu dělnických míst. V důsledku toho
mzdové náklady stále více ztrácejí svůj význam jako
"komparativní náklady" i jako konkurenční faktor. ( str. 16 )
		-- Drucker
%
Pokud se nějakému podniku, nějakému průmyslovému odvětví nebo nějaké zemi
v příštím čtvrtstoletí nepodaří radikálně zvýšit objem zpracovatelské
výroby a současně radikálně snížit počet dělnických zaměstnanců, nemůže
doufat v udržení konkurenceschopnosti či dokonce v udržení "vyspělosti".
Bude velice rychle upadat. (str. 17)
		-- Drucker
%
Země, průmyslové odvětví nebo podnik, kde se na uchování
dělnických pracovních míst ve výrobě klade větší důraz než na
mezinárodní konkurenceschopnost (a z té vyplývá stálé
snižování počtu takových pracovních míst), nebude mít brzy ani
výrobu, ani stálou zaměstnanost. Snaha o uchování dělnických
pracovních míst v průmyslu je ve skutečnosti receptem na
nezaměstnanost. (str. 18)
		-- Drucker
%
Pokud jde o tržní postavení, vývoz a také ziskovost, dosahují
menší a zejména středně velké podniky pozoruhodně lepších
výsledků než podniky velké. (str. 19)
		-- Drucker
%
Výhody menší velikosti, jako je například snadná komunikace a
blízkost trhu i zákazníkům, stále více převažují nad tím, co
se považovalo za nepřekonatelná omezení řízení. (str. 19)
		-- Drucker
%
Objevují se však také dva zřetelně odlišné druhy "zpracovatelského
průmyslu": jedna skupina, která je založena na materiálech, tvořená
obory, jež zajišťovaly hospodářský růst v prvních třech čtvrtinách tohoto
století, a druhá skupina založená na informacích a znalostech, kam patří
farmaceutický průmysl, telekomunikace, analytické přístroje, zpracování
informací (počítače) atd. A růst se stále více soustředí právě v těchto
výrobních oborech, které jsou založeny na informacích. (str. 19)
		-- Drucker
%
Je pravděpodobné, že nízké mzdové náklady budou v mezinárodním obchodu
stále menší výhodou prostě proto, že ve vyspělých zemích budou mzdové
náklady tvořit stále nižší podíl celkových nákladů. Zároveň však platí,
že celkové náklady na automatizované výrobní procesy jsou dokonce ještě
nižší než v tradičních závodech s nízkými mzdovými náklady, zejména proto,
že automatizace eliminuje skryté, avšak nesmírně vysoké náklady na
"nepráci", jako jsou náklady vyplývající ze špatné jakosti a ze zmetků či
náklady na zastavení provozu strojního zařízení při přechodu od jednoho
modelu výrobku k druhému. (str. 21)
		-- Drucker
%
Základní změnou je to, že symbolická ekonomika - pohyb
kapitálu, devizové přepočítací kursy a úvěrové toky - se stává
zdrojem dynamiky světového hospodářství a nahrazuje v této
funkci reálnou ekonomiku - tok zboží a služeb -, na níž je
v převážné míře nezávislá. (str. 22)
		-- Drucker
%
Míra, v jaké se nejdůležitější země naučily využívat
mezinárodní ekonomiky k tomu, aby nemusely řešit nepříjemné
domácí problémy, je zcela bezprecedentní: jsou to například
Spojené státy, které užívají vysokých úrokových měr
k přilákání zahraničního kapitálu a vyhýbají se tak řešení svého
domácího deficitu, nebo Japonsko, které podporou vývozu
udržuje zaměstnanost navzdory stagnující domácí ekonomice.
A tato "politizace" mezinárodní ekonomiky je nepochybně rovněž
faktorem extrémní těkavosti a nestálosti kapitálových toků
a devizových přepočítacích kursů. (str. 23)
		-- Drucker
%
Ve světové ekonomice už neexistuje úzká spojitost mezi reálnou
ekonomikou zboží a služeb a symbolickou ekonomikou peněz,
úvěru a kapitálu; obě tyto ekonomiky se od sebe naopak stále
více vzdalují. (str. 23)
		-- Drucker
%
Tradiční teorie mezinárodní ekonomiky má stále ještě
neoklasický charakter a tvrdí, že obchod se zbožím a službami
je určující pro mezinárodní toky kapitálu a devizové
přepočítací kursy. Kapitálové toky a devizové přepočítací
kursy se však v posledních deseti či patnácti letech pohybují
naprosto nezávisle na zahraničním obchodu a naopak (jako
v případě vzestupu kursu dolaru v letech 1984 a 1985) mají
opačnou tendenci. (str. 23)
		-- Drucker
%
Jen málo lidí ví, že Indie od získání nezávislosti dosáhla
v oblasti svého rozvoje lepších výsledků než téměř kterákoli
jiná země třetího světa: nejrychlejšího růstu zemědělské
výroby a zemědělských výnosů, tempa růstu zpracovatelské
výroby, které se rovná tempu růstu v Brazílii a možná dokonce
i v Jižní Koreji (větší průmyslovou ekonomickou základnu než
Indie má dnes pouze malá hrstka vyspělých zemí!), vzniku velké
a podnikatelsky založené střední třídy a - byť je to
diskutabilní - největšího úspěchu, pokroku v poskytování
školního vzdělání a zdravotní péče na venkově. A přece se
Indové neřídili žádným ze zavedených modelů. Nevyváželi
suroviny. A nevyváželi ani produkty levné práce. Od Néhrúovy
smrti v roce 1964 však Indie podporuje a odměňuje zemědělskou
produktivitu a dotuje výrobce spotřebního zboží a místní
podnikatele. Indie a úspěchy, kterých dosáhla, budou
nevyhnutelně přitahovat mnohem větší pozornost, než jaké se
jim dostávalo dosud. (str. 30)
		-- Drucker
%
Tajemství úspěšných podniků ve vyspělém světě - japonských
podniků, německých automobilek jako Mercedes a BMW, firem ASEA
a Ericsson ve Švédsku, IBM a Citibank ve Spojených státech,
ale právě tak i nepřeberného množství středně velkých firem
specializovaných na výrobu a služby všeho druhu - spočívá ve
skutečnosti, že ve svých plánech a ve své politice vycházejí
z využívání změn světové ekonomiky jako rozvojových
příležitostí. (str. 32)
		-- Drucker
%
Západoněmecké úspěchy jsou dostatečně významné, aby si zasluhovaly více
pozornosti, než se jim obvykle dostává. Čím je vysvětlit? Nejdůležitější
z několika faktorů je pravděpodobně unikátní systém učňovského školství,
jehož základy byly položeny už před 150 lety. Pak je tu ovšem ještě vládní
politika. Daně z příjmu byly v roce 1985 sníženy o 8 mld. dolarů. Několik
státních podniků bylo skutečně privatizováno, přestože extrémní pravice
vetovala privatizaci největšího z nich, státní letecké společnosti
Lufthansa. Byly zrušeny nebo zmírněny desítky různých nařízení. Došlo
k deregulaci kapitálových trhů, aby malé a středně velké firmy získaly
přístup na trh kmenových akcií, který pro ně byl dříve prakticky uzavřen.
Skutečné tajemství však spočívá v podnikové politice. Podniková vedení -
za podpory vlády a veřejného mínění - si jako hlavní prioritu a
nejdůležitější cíl svého plánování stanovila udržení konkurenčního
postavení svých firem na světovém trhu. Pro většinu z nich stále
největšího a nejdůležitějšího zákazníka představuje trh domácí, jako tomu
samozřejmě je i u většiny podniků ve Spojených státech a v Japonsku. Když
však vedení, dokonce i v poměrně malých západoněmeckých podnicích, zvažuje
nějaké rozhodnutí, nejdříve si pravděpodobně položí otázku: posílí nás to
nebo oslabí na světových trzích? Je to skutečně trend, kterým se ubírají
světové trhy? To je také první otázka, kterou si při financování nějakého
podniku položí západoněmecký bankéř. (str. 35)
		-- Drucker
%
Další odlišnost se týká japonské ekonomické struktury. Hlavní
rozdíl je zde v postavení výrobce nebo dodavatele - vychází
z odlišnosti ve finanční struktuře a z rozdílných sociálních
koncepcí. Řečeno velice zjednodušeně, od výrobce či dodavatele
se očekává, že bude distributora jednak financovat, jednak že
se o něj bude starat. (str. 39)
		-- Drucker
%
Přestože v Japonsku existují velké moderní distribuční firmy -
obchodní domy a skupiny značkových supermarketů -, velkou část
distribuce dosud zajišťují malé rodinné prodejny s minimálním
ziskem nebo velice malí místní velkoobchodníci. To vysvětluje
význam "obchodních společností" i skutečnost, že i velcí
výrobci využívají služeb těchto společností k distribuci svého
zboží. "Obchodní společnost" slouží především jako bankéř pro
místního velko nebo maloobchodníka a kromě toho jim pomáhá při
řízení, poskytuje jim základní znalosti řízení zásob,
účetnictví a často dokonce i výcvikové programy. (str. 39)
		-- Drucker
%
Schumpeter vždy přesvědčeně tvrdil, že Marx se mýlil naprosto
ve všech svých odpovědích. Přesto však sám sebe považoval za
Marxova syna a Marxe choval ve větší úctě než kteréhokoli
jiného ekonoma. Tvrdil totiž, že Marx alespoň kladl správné
otázky, a pro Schumpetera byly otázky vždy důležitější než
odpovědi. (str. 42)
		-- Drucker
%
Jednotlivci a podniky, snažící se optimalizovat své vlastní
zájmy a řídící se svým vlastním chápáním ekonomické reality,
vždy přijdou na nějaký způsob, jak oklamat "systém" - ať už,
jako je tomu v sovětském bloku, přemění celou ekonomiku
v jediný gigantický černý trh nebo, jako ve Spojených státech
v letech 1981 a 1982, transformují ze dne na den finanční systém
navzdory zákonům, nařízením či ekonomům. (str. 44)
		-- Drucker
%
Jak Friedmanův monetarismus, tak i ekonomika stimulující
nabídku jsou zoufalým pokusem o následnou nápravu
keynesiánského systému rovnovážné ekonomiky. Je však
nepravděpodobné, že některý z nich může obnovit soběstačnou a
sebevědomou rovnovážnou ekonomiku, natož pak ekonomickou
teorii či hospodářskou politiku, v níž jeden faktor - ať jsou
to vládní výdaje, úrokové míry, peněžní nabídka nebo daňové
úlevy - předvídatelným způsobem a prakticky s jistotou řídí
ekonomiku. (str. 44)
		-- Drucker
%
Keynes se dopracoval k závěru, že vznik symbolické ekonomiky
peněz a úvěru umožňuje existenci "krále-ekonoma", tedy
vědeckého ekonoma, který bude hrou na několik jednoduchých
monetaristických kláves - státní výdaje, úroková míra, objem
úvěru nebo množství peněz v oběhu - udržovat trvalou rovnováhu
s plnou zaměstnaností, prosperitou a stabilitou.
Schumpeterovým závěrem však bylo, že vznik symbolické
ekonomiky jako ekonomiky dominantní otevírá dveře tyranii
a dokonce k tyranii přímo vybízí. (str. 47)
		-- Drucker
%
Schumpeter věděl, že politika musí odpovídat krátkodobým
hlediskům a že dnešní krátkodobá opatření mají dlouhodobé
důsledky. Neodvolatelně utvářejí budoucnost. Nepromyslet si
budoucí aspekty krátkodobých rozhodnutí a jejich vliv na dobu,
"kdy už budeme všichni po smrti", je neodpovědné. Vede to také
k nesprávným rozhodnutím. Právě tento neustálý Schumpeterův
důraz na promýšlení dlouhodobých důsledků oportunistických,
populárních, chytrých a brilantních opatření z něj činí
velkého ekonoma a vhodného rádce pro dnešní dobu, v níž
krátkodobá, chytrá a brilantní ekonomická opatření - stejně
jako krátkodobá, chytrá a brilantní politika - zkrachovala.
(str. 49)
		-- Drucker
%
Chytrost pomáhá přežít dnešek. Moudrost však přetrvává.
(str. 50)
		-- Drucker
%
Vedoucí pracovníci tráví více času vedením lidí a rozhodováním
o lidech než čímkoli jiným a je to tak správné. Žádná jiná
rozhodnutí nemají tak dlouhodobé důsledky a nepřijímají se tak
obtížně. (str. 51)
		-- Drucker
%
Vedoucí pracovníci rozhodující o lidech nebudou nikdy
dokonalí, ale jejich skóre by se mělo co nejvíce blížit
stoprocentní úspěšnosti, zejména proto, že o žádné jiné
oblasti řízení toho nevíme tolik. (str. 51)
		-- Drucker
%
Jestliže jsem někomu svěřil funkci, v níž se neosvědčil, dopustil jsem se
omylu. Nemám právo svalovat vinu na toho člověka, nemám právo si stěžovat.
Chybu jsem udělal já. (str. 52)
		-- Drucker
%
"Voják má právo na schopné velení" - tahle zásada byla stará už za časů
Julia Caesara. Povinností vedoucích pracovníků je zajistit, aby odpovědní
lidé v jejich organizacích podávali správný výkon. (str. 52)
		-- Drucker
%
Ze všech rozhodnutí, která vedoucí pracovník příjímá, nejsou žádná tak
důležitá jako rozhodnutí o lidech, protože ta určují výkonnost organizace.
Proto musím dbát na to, abych tato rozhodnutí přijímal správně. (str. 52)
		-- Drucker
%
Jedno varování: nesvěřujte novým lidem nové významné úkoly,
protože tím jenom zvyšujete riziko. Úkoly tohoto druhu
přidělujte někomu, jehož chování a návyky znáte a kdo si už
v rámci vaší organizace získal důvěru. Nového pracovníka na
vysoké úrovni nejprve ustavte do nějaké zavedené funkce, kde
jsou požadavky dobře známé a k dispozici je pomoc. (str. 52)
		-- Drucker
%
Důležité kroky, kterými je třeba se řídit při přijímání efektivních
rozhodnutí o povyšování pracovníků a obsazování funkcí:
1. Přidělovaný úkol si důkladně promyslete. Funkční náplně mohou
přetrvávat dlouhou dobu. V jednom velkém výrobním podniku se např. funkční
náplň ředitele divize prakticky nezměnila od doby, kdy podnik před třiceti
lety začal s decentralizací. Přidělované úkoly se však mění neustále a
nepředvídatelně.
2. Podívejte se na několik potenciálně kvalifikovaných lidí. Formální
kvalifikace je minimálním požadavkem k tomu, aby se kandidát vůbec bral
v úvahu; její neexistence ho automaticky diskvalifikuje. Má-li vedoucí
pracovník přijmout efektivní rozhodnutí, měl by zvažovat tři až pět
kvalifikovaných kandidátů.
3. Důkladně se zamyslete nad tím, jak na tyto kandidáty pohlížet. Ústřední
otázkou není: "Co kandidát umí nebo neumí?" Otázka spíše zní: "Jaké jsou
přednosti každého z nich a jsou to ty správné přednosti pro přidělovaný
úkol?" Někdo může být např. výborně kvalifikován pro technické aspekty
dané funkce; jestliže však přidělovaný úkol vyžaduje především schopnost
vybudovat tým a jestliže tato schopnost chybí, není takový člověk
dostatečně vhodný. Výkonnost nemůžete vybudovat na slabinách. Budovat
můžete pouze na přednostech. Záleží na schopnosti splnit přidělený úkol.
Jestliže ta existuje, ostatní může vždy dodat podnik.
4. Promluvte si o každém z kandidátů s několika lidmi, kteří s ním
pracovali. Úsudek jednoho vedoucího pracovníka je sám o sobě k ničemu.
Protože každý z nás má své první dojmy, předsudky, záliby a antipatie,
musíme si poslechnout, co si myslí ostatní lidé.
5. Dbejte na to, aby jmenovaný rozuměl své funkci. Když je jmenovaný
pracovník v nové funkci tři nebo čtyři měsíce, měl by se už soustředit na
úkoly této funkce spíše než na své předchozí přidělené úkoly. Je
povinností vedoucího pracovníka pozvat si takového člověka k sobě a říci:
"Jste už oblastním ředitelem prodeje (nebo čímkoli jiným) tři měsíce. Co
budete muset udělat, abyste ve své nové funkci dosáhl úspěchu? Promyslete
si to, vraťte se za týden nebo za deset dnů a předložte mi to písemně.
Jednu věc vám ale můžu říci hned: to, co jste udělal, abyste dosáhl
povýšení, téměř určitě není to, co budete muset dělat nyní." (str. 53)
		-- Drucker
%
Odborníci nejsou ochotni akceptovat jako svého šéfa někoho, jehož
kvalifikaci v daném oboru neuznávají. Při výběru vedoucího engineeringu
je proto volba omezena na prvotřídní techniky z oddělení samého. Přitom
však neexistuje žádná závislost (pokud to není závislost nepřímá) mezi
výkonností člověka jako řadového technika a jeho výkonností jako vedoucího
pracovníka. Velice obdobná situace platí, když je vysoce výkonný provozní
vedoucí pracovník povýšen do administrativní funkce na ředitelství nebo
když se administrativní vedoucí pracovník přesune do provozní funkce.
Lidé z provozu se svým temperamentem často nehodí pro napětí, frustrace
a poměry v administrativní práci a naopak. (str. 54)
		-- Drucker
%
Nechávat lidi ve funkcích, pro které se nehodí, není žádná laskavost;
naopak je to krutost. Neexistuje však ani důvod, proč by měl člověk,
který se neosvědčil, odejít. Podnik má vždy uplatnění pro dobrého
technika, dobrého analytika, dobrého prodejce. Nejlepší je - a většinou
se to i osvědčuje - nabídnout takovému pracovníkovi návrat do dřívější
funkce nebo do funkce ekvivalentní. (str. 55)
		-- Drucker
%
Kdykoli nějaká funkce zničí po sobě dva lidi, kteří si v předchozích
funkcích počínali dobře, má podnik co činit s "widow-makerem" (tj. výrobce
vdov - výraz lodních kapitánů z Nové Anglie před 150 lety pro třídu lodí,
u kterých docházelo k častým nehodám). Když k tomu dojde, neměl by
odpovědný pracovník chtít po "lovci mozků" univerzálního génia. Místo toho
je lepší funkci zrušit. Kterákoli funkce, kterou nedokáží vykonávat
obyčejní schopní lidé, je funkcí neobsaditelnou. (str. 55)
		-- Drucker
%
Přijímání správných rozhodnutí o lidech je nejlepším prostředkem správného
řízení organizace. Tato rozhodnutí ukazují, jak je vedení schopné, jaké
jsou jeho hodnoty a zda svou práci bere vážně. Ať se vrcholoví vedoucí
pracovníci jakkoli snaží udržet svá rozhodnutí v tajnosti, rozhodnutí
o lidech skrývat nelze. Jsou neobvykle viditelná. (str. 55)
		-- Drucker
%
Vrcholoví vedoucí pracovníci, kteří nevynakládají úsilí na to, aby jejich
rozhodnutí o lidech byla správná, riskují více než jen špatnou výkonnost.
Riskují ztrátu autority své organizace. (str. 55)
		-- Drucker
%
Málokteré vedení si dělá přílišné starosti s produktivitou
bílých límečků. Jejich výmluva zní: "Nikdo neví, jak ji
změřit." To ovšem není pravda. Kritéria, která máme, jsou
možná jen přibližná, jsou však naprosto postačující.
Nejužitečnějším kritériem je poměr mezi počtem jednotek
výkonu, tzn. např. mezi počtem vyrobených automobilů nebo
vytížeností lůžek vykazovanou v nemocnici, a počtem
zaměstnanců kategorie bílých límečků na výplatní listině (nebo
odpracovaných a zaplacených hodin bílých límečků.). Tím se
měří konkurenční postavení daného podniku nebo oboru. Je
jasné, že ať je jakost jeho výrobků nebo pověst na trhu
jakákoli, je podnik ve velké konkurenční nevýhodě, je-li
produktivita jeho bílých límečků výrazně nižší než
produktivita jeho konkurentů. (str. 56)
		-- Drucker
%
Vědět, zda produktivita bílých límečků stoupá nebo klesá, je
zvláště důležité v situaci, kdy se podnik (nebo celý obor)
rozrůstá. V rychle rostoucím podniku se počet zaměstnaných
bílých límečků obvykle zvyšuje přímo úměrně vyrobené
produkci, přičemž jiné faktory jako technologie a investiční
zařízení zůstávají stejné. Zaměstnanost bílých límečků by se
však v rostoucím podniku měla zvyšovat mnohem pomaleji než
produkce a prodej, možná pouze polovičním tempem. Pokud roste
stejně rychle jako produkce či prodej, je podnik v nebezpečí,
že ztratí konkurenceschopnost, a to brzy. Ztráta produktivity
bílých límečků je obvykle prvním varovným příznakem
nadcházející "růstové krize" a příznakem velice spolehlivým.
I když podnik získává tržní pozice, ztrácí konkurenční sílu. A
nikdo není zranitelnější vůči útoku konkurence než podnik,
který v sobě spojuje vedoucí postavení na trhu
s nekonkurenceschopnou produktivitou bílých límečků. (str. 57)
		-- Drucker
%
Existují tři další užitečná kritéria produktivity bílých
límečků.
Prvním z těchto kritérií je doba, která je potřebná k tomu,
aby se nový výrobek nebo nová služba úspěšně dostaly z fáze
vývoje na trh. To je možná nejvýznamnější ze všech faktorů
rozhodujících o úspěchu na konkurenčním trhu.
Druhým kritériem, které úzce souvisí s prvním, je počet
úspěšných nových výrobků a služeb, které byly za určité
období uvedeny na trh, zejména ve srovnání s domácí a
mezinárodní konkurencí.
A za třetí je zde počet pracovníků podpůrných štábů a zejména
počet úrovní řízení, potřebných pro určitý výkon. V ideálním
případě by ani jeden z těchto ukazatelů, a zvláště pak počet
řídících úrovní, neměl při růstu objemu výroby vůbec růst.
V moderních organizacích by možná naopak měly tyto počty klesat,
protože existuje něco jako "informační objemové úspory"
obdobné výrobním "úsporám plynoucím z hromadné výroby".
Jestliže však štábní služby a řídící úrovně narůstají stejným
tempem jako výkon nebo dokonce rychleji, rozhodně to znamená,
že podnik neřídí produktivitu svých bílých límečků a brzy
ztratí svou konkurenční sílu. (str. 58)
		-- Drucker
%
Po celý zbytek tohoto století a ve značné části století
příštího bude o vítězství či prohře v konkurenci rozhodovat
produktivita bílých límečků. (str. 59)
		-- Drucker
%
Žádné práce se v nadcházejícím desetiletí nezmění více než
práce mistrů ve výrobě a vedoucích nejnižší úrovně
v administrativě. A jen málo lidí je na změny připraveno a
málokdo je pravděpodobně uvítá. (str. 60)
		-- Drucker
%
V automatizovaném výrobním procesu se dělník mění z operátora
na programátora. Místo mistra potřebuje pomocníka. Potřebuje
informace a nepřetržité vzdělávání. Potřebuje někoho, kdo by
zajistil, že díly a materiál dorazí včas a v potřebném sledu.
Potřebuje koordinaci s jinými částmi procesu. (str. 60)
		-- Drucker
%
V kanceláři se přidává další problém: rostoucí generační
propast. Vedoucí nejnižší úrovně v administrativě jsou obvykle
nejstarší skupinou pracovních sil. Lidé, kterým jsou
nadřízeni, jsou stále mladší a vzdělanější. Lze tvrdit, že
tradiční nejnižší vedoucí je anachronismem a překážkou
produktivity. (str. 61)
		-- Drucker
%
IBM zrušil funkci tradičního mistra a nahradil ji vedoucím
pracovníkem, který na podřízené vůbec nedohlíží. Vedoucí
pracovník u IBM je učitelem, urychlovačem a pomocníkem. Má
minimální disciplinární pravomoc a maximální odpovědnost za
to, že přiměje pracovní skupinu, aby sama odpovídala za své
úkoly, za definování jednotlivých pracovních funkcí, za
výrobní normy a za týmovou práci. (str. 61)
		-- Drucker
%
Ekonomické přínosy ze znalostí a odborné kvalifikace po
půlstoletí stálého poklesu začínají rychle růst - právě tak
jako cena, kterou je třeba platit za jejich nedostatek.
(str. 63)
		-- Drucker
%
Dnešní dělník se svým osmihodinovým pracovním dnem
a pětidenním pracovním týdnem má ročně o jednu třetinu kratší
pracovní dobu než jeho předchůdce před pětasedmdesáti lety.
Jeho hodinový příjem se tak vzhledem k cenám automobilů zvýšil
čtyřiceti až padesátinásobně. A přestože průměrné mzdové
náklady na polokvalifikovanou práci ve výrobě jsou podstatně
nižší než náklady ve velkých, plně odborově organizovaných
oborech hromadné výroby, i to představuje reálný příjem ve
výši pěti nových automobilů čili dvacetinásobné zvýšení
hodinových příjmů během pětasedmdesáti let. (str. 64)
		-- Drucker
%
Dnes je nepochybné, že se mimo podnikatelskou sféru management
uplatňuje stejně jako v podnikatelské sféře - a možná dokonce
i více. Před čtyřiceti lety považovali poradci v oboru
managementu, kteří byli tehdy něčím zcela novým, za své
potenciální klienty pouze podnikové organizace. Dnes pochází
polovina klientů typické poradenské firmy z nepodnikatelské
sféry: jsou jimi vládní a armádní instituce, školy
a univerzity, nemocnice, muzea, odborná sdružení a společenské
organizace. (str. 68)
		-- Drucker
%
Management se stal všudypřítomným a univerzálním nástrojem
moderní společnosti. (str. 72)
		-- Drucker
%
Moderní společnost se stala "společností organizací". Jedinci,
kteří odpovídají tomu, co političní a sociální teoretikové
stále ještě pokládají za standard, se stali zanedbatelnou
menšinou: totiž jedinci, kteří stojí ve společnosti přímo a na
vlastních nohou, mezi nimiž a suverénní vládou není žádná
zprostředkující instituce, jejímiž by byli členy a
zaměstnanci. (str. 72)
		-- Drucker
%
Stále zřetelněji, zejména ve Spojených státech, se jediným
způsobem, jakým může jednotlivec nashromáždit trochu majetku,
stává penzijní fond, který předpokládá členství v určité
organizaci. (str. 72)
		-- Drucker
%
Management vytváří organizaci z toho, co by jinak bylo pouhou
masou lidí. Je to efektivní, integrující a životadárný
nástroj. (str. 72)
		-- Drucker
%
Ve společnosti organizací se manažerská činnost stává klíčovou
sociální funkcí a management se stává určujícím, utvářejícím a
diferencujícím nástrojem společnosti. (str. 72)
		-- Drucker
%
Na katedrách univerzit zabývajících se vládním mechanismem
a na právnických fakultách se stále ještě učí dogma
"liberálního státu". Podle tohoto dogmatu je veškerá
organizovaná moc propůjčena jedné ústřední vládě. Společnost
organizací je však společností pluralistickou. (str. 72)
		-- Drucker
%
Smyslem institucí nového pluralismu není nic jiného než styk
s vnějším prostředím. Jsou cíleně zaměřeny na "zákazníka" nebo
na "trh". Úspěchem v nemocnici není spokojená ošetřovatelka,
ale uzdravený bývalý pacient. Úspěchem podnikání nejsou
spokojení zaměstnanci, jakkoli to může být žádoucí stav, ale
uspokojený zákazník, který si znovu objednává příslušný
produkt. (str. 73)
		-- Drucker
%
Totalitní stát, ať se nazývá státem fašistickým, nacistickým,
stalinistickým nebo maoistickým, si všechny instituce
podřizuje a činí z nich prodlouženou ruku státu (nebo všemocné
strany). Tím se zachraňuje existence "státu" moderní politické
teorie, děje se tak však na úkor individuální svobody, svobody
myšlení a svobody vyjadřování a možnosti jakéhokoli omezení
moci. (str. 75)
		-- Drucker
%
Totalitní režimy dokázaly, že moderní společnost musí být
"společností organizací" a to znamená pluralistickou
společností. (str. 76)
		-- Drucker
%
Moc musí být legitimní. V opačném případě je to pouze síla bez
autority, síla, kterou nic neospravedlňuje. (str. 78)
		-- Drucker
%
Má-li být moc legitimní, je třeba, aby její podstata spočívala
mimo ni v něčem, co ji svým významem přesahuje a co lidé,
kteří jsou této moci podřízeni, akceptují jako skutečnou
hodnotu. (str. 78)
		-- Drucker
%
Je-li moc samoúčelná, stává se despotismem a nelegitimní
tyranií. (str. 78)
		-- Drucker
%
Chce-li podnikové vedení být legitimní, musí být uznáváno jako
"profesionální". Profesionálové jsou vždy dobře placeni a také
si zaslouží být dobře placeni. Vždy se však považuje za
neprofesionální, klade-li někdo větší důraz na peníze než na
profesionální odpovědnost a profesionální normy. (str. 83)
		-- Drucker
%
Rozhodně není ani trochu profesionální, jestliže si lidé,
kteří jsou zaměstnanci a nikoli "vlastníky", sami vyplácejí
platy a mimořádné odměny vysoce přesahující to, co dostávají
jejich vlastní kolegové, tj. ostatní členové vedení. A není
profesionální vyplácet sám sobě platy a mimořádné odměny,
které tak vysoce přesahují běžnou úroveň, že to vytváří
sociální napětí, závist a zášť. (str. 83)
		-- Drucker
%
Co je pro obyčejného smrtelníka pouhým drobným soukromým
pokleskem, to se stává - dopustí-li se toho vůdčí osobnost -
trestuhodným zneužitím úřední moci a přímo zradou. Vůdce tedy
není jen lidem na očích; jeho povinností je jít příkladem.
(str. 84)
		-- Drucker
%
Půdě dodnes říkám "reálné" vlastnictví. Ještě poměrně nedávno
to byla totiž pouze půda, která velké většině lidstva
poskytovala to, co poskytuje "vlastnictví": přístup
k produktivním zdrojům společnosti a jejich ovládání, přístup
k prostředkům na živobytí, ke společenskému statutu a funkci a
konečně možnost získání renty a s ní hospodářské nezávislosti.
(str. 87)
		-- Drucker
%
V dnešních vyspělých společnostech drtivá většina populace - prakticky
všichni lidé kromě 5 či 10 % - získává přístup k produktivním zdrojům a
k jejich ovládání i přístup k prostředkům na živobytí a ke společenskému
statutu a funkci díky tomu, že je zaměstnána u různých organizací, tzn.
prostřednictvím své práce. (str. 87)
		-- Drucker
%
Musíme udržet pružnost zaměstnanosti. Musíme podniku umožnit,
aby najímal nové lidi a aby zvyšoval počet svých zaměstnanců.
A to znamená, že se musíme vyvarovat smyčky, kterou si
Evropané sami hodili kolem krku: náhrady při výpovědi, které
jsou v tolika zemích kontinentální Evropy zákonně stanoveny,
vyvolávají situaci, v níž propustit kohokoli je tak nákladné,
že podniky prostě nové lidi nepříjímají. (str. 88)
		-- Drucker
%
Štábní útvary organizací - lidé, kteří analyzují a plánují,
poskytují informace, koncipují politiku a udílejí rady - se ve
většině organizací v USA velice rychle rozrostly. Jejich počet
rostl rychleji v neziskové sféře než ve sféře podnikatelské.
(str. 90)
		-- Drucker
%
Štábní útvary by se měly soustředit na zvlášť důležité úkoly,
které jsou dlouhodobé. Úkoly méně důležité by měly být
zajišťovány v operativních úsecích a operativními pracovníky.
Velmi důležitý úkol, který však nebude trvat věčně (např.
reorganizaci řízení podniku), je lépe řešit na základě
jednorázového pověření - buď přizvat externího poradce, nebo
(a to je často lepší cesta) utvořit pracovní tým ad hoc. Obou
se lze zbavit jakmile je práce ukončena. Avšak štáb vnitřních
"organizačních poradců" vytvoří ihned své vlastní impérium a
začne vyhledávat oblasti pro "reorganizaci", což nevyhnutelně
způsobuje škody. (str. 90)
		-- Drucker
%
Růst počtu pracovníků štábních útvarů snižuje jejich
efektivnost. Ještě hůře, ničí efektivnost lidí, kteří
produkují výsledky, operativních pracovníků. Každý ze
štábních útvarů je přesvědčen o tom, že oblast jeho činnosti
je nejdůležitějším úsekem, ať již jde o mzdy a platy, nebo o
prognózy prodeje nebo řízení zásob. Každý je zaměstnán tvorbou
"politiky" a postupů. A každý očekává, že operativní
pracovníci, počínaje mistrem ve výrobě až po prezidenta firmy,
jim budou věnovat přiměřený čas a pozornost. (str. 90)
		-- Drucker
%
Pokud počet úkolů štábních útvarů není bezprostředně
kontrolován, budou stále více a více ujídat z nejcennějšího
zdroje operativních pracovníků: z času. Pokud celková činnost
štábních útvarů, od plánování a analýzy příjmů až po novou
politiku v oblasti styku s veřejností, vyžaduje více než tři
nebo čtyři dny měsíčně z celkové pracovní doby operativních
pracovníků na jakékoli úrovni, pak, s výjimkou vzácných
krizových momentů je třeba štábní útvary zredukovat. (str. 91)
		-- Drucker
%
Zhruba každé 3 roky je třeba si pohovořit s každou organizační
jednotkou štábních pracovníků a zeptat se: "Jak jste v těchto
třech letech přispěli k něčemu, co opravdu přineslo změnu do
našeho podniku?" Práce štábních útvarů v podniku, v nemocnici
či ve vládní instituci tu není proto, aby přinášela pokrok ve
vědění; její jediný oprávněný význam je v tom, že zvyšuje
výkonnost operativních pracovníků a celé organizace. (str. 91)
		-- Drucker
%
Pokud pracovníci štábních útvarů nemají zkušenosti
z operativy, nebudou znát provoz, který se "plánovačům" zdá
vždycky tak jednoduchý. A pokud se tito pracovníci neosvědčili
v operativě, nebudou jim operativní pracovníci věřit a budou
je pokládat za "teoretiky". (str. 91)
		-- Drucker
%
Dnes častěji ve vládních úřadech než v podnikatelské sféře,
zařazujeme mladé lidi přímo z podnikatelských nebo právnických
škol do vyšších štábních funkcí jako plánovače nebo poradce.
To, že nemají praktické znalosti a že je operativní pracovníci
neuznávají, prakticky zaručuje, že budou zcela neproduktivní.
Na rozdíl do toho se v Japonsku nikdo, ať již v byznysu, nebo
ve vládní agentuře, nedostane ke štábní práci jakéhokoli druhu,
pokud neabsolvoval 7, ale většinou i 10 let úspěšné práce na 3
nebo 4 místech v operativě. (str. 92)
		-- Drucker
%
Štábní útvary jsou oporou operativních pracovníků, nikoli
jejich náhražkou. (str. 92)
		-- Drucker
%
Každá další úroveň řízení zvyšuje nepružnost. Každá zpomaluje
rozhodovací proces. Zákonem teorie informace je, že každé
další "napojení" (tj. úroveň) snižuje hodnotu předávané
informace o polovinu a zdvojnásobuje šum (nejasnosti). Úrovně
mají růst (pokud vůbec) mnohem pomaleji než početní stavy.
(str. 95)
		-- Drucker
%
Můžeme dobře pozorovat návrat ke starému pravidlu, že lidé
nejsou připraveni na povýšení, pokud se dostatečně neseznámili
se svým novým místem tak, aby je po krátké době mohli zastávat
bez dohledu. A "rozpětí řízení" je možno podstatně rozšířit,
pokud lze od podřízených očekávat, že převezmou odpovědnost
za informování nadřízených a za sebekontrolu. Pokud se uvolní
celá jedna úroveň, tak se tento organizační stupeň zruší.
(str. 95)
		-- Drucker
%
V mnoha firmách se všichni rychle snaží přetvářet strukturu
řízení kolem toku informací. A kdekoli pokročili ke skutečné
automatizaci výroby, dospěli k tomu, že musí změnit strukturu
řízení a přebudovat ji na organizaci založenou na informacích.
(str. 97)
		-- Drucker
%
Organizační schéma systému založeného na informacích může
vypadat zcela tradičně. Avšak organizace se chová odlišně a
vyžaduje od svých členů odlišné chování. Organizace založená
na informacích je plochá, s mnohem menším počtem úrovní
řízení, než vyžaduje organizace tradiční. Tradiční řídící
mezičlánky nejsou úrovněmi pravomoci, rozhodování ani dohledu,
ale pouhého přenosu informací. (str. 97)
		-- Drucker
%
Struktura založená na informacích činí nevýznamným věhlasný
princip "rozpětí řízení", podle něhož počet podřízených
podléhajících jednomu nadřízenému má být striktně omezen
maximálně na 5-6 pracovníků. Nahrazuje jej nový princip -
nazývám jej "rozpětím komunikace". Počet pracovníků, kteří
jsou podřízeni jednomu šéfovi, je omezen pouze ochotou těch,
kteří přejímají odpovědnost za informování vedoucích a vztahy
směrem nahoru, do stran a dolů. (str. 97)
		-- Drucker
%
Organizace založená na informacích nevyžaduje žádnou zvlášť
vyspělou "informační technologii". To, co vyžaduje, je ochota
ptát se: Kdo a jakou informaci požaduje, kdy a kde? (str. 98)
		-- Drucker
%
Tradiční organizace je v zásadě založena na rozhodovací
pravomoci, odshora dolů. Organizace založená na informacích
spočívá na odpovědnosti. Informační tok probíhá zdola nahoru,
a pak zpět dolů. Systém založený na informacích může proto
fungovat pouze tehdy, když každý jednotlivec a každá jednotka
akceptují svou odpovědnost: za své cíle a priority, za své
vztahy a komunikaci. (str. 98)
		-- Drucker
%
Systém založený na informacích se mnohem více podobá
symfonickému orchestru. Všechny nástroje hrají podle stejných
not. Ale každý hraje jiný part. Hrají společně, ale zřídkakdy
hrají unisono. Je zde více houslových partů, ale první housle
"nešéfují" lesním rohům; ve skutečnosti nešéfují první housle
ani ostatním houslím. Aby každý věděl, jaká partitura se
"hraje", musí se v organizaci založené na informacích řídit
cíli, které jsou předem dohodnuty a jasně pochopeny. Řízení
prostřednictvím cílů a sebeřízení jsou integrujícími principy
struktury založené na informacích. Organizace založená na
informacích vyžaduje vysokou sebekázeň. (str. 99)
		-- Drucker
%
Organizace založená na informacích není liberální: existuje
v ní kázeň. Vyžaduje silné, rozhodné vedení; prvotřídního
dirigenta orchestru a bez výjimky náročné perfekcionisty. To,
co dělá provotřídního dirigenta prvotřídním, je však schopnost
dostat i z toho nejmladšího hráče zcela vzadu tak výborný
výkon, jako by celkový výkon záležel na tom, jak každý
z instrumentalistů zvládne svou malou část. (str. 99)
		-- Drucker
%
Jedním z hlavních důvodů úspěchu japonských podniků je
skutečnost, že japonští manažeři svou činnost neodvíjejí od
žádoucího zisku, to znamená od finančního cíle. Místo toho ji
odvíjejí od podnikových cílů a zejména od cílů tržních.
Začínají tím, že si položí otázku: "Jak silné tržní postavení
potřebujeme, abychom se dostali do vedoucí pozice?"; "Jaké
nové výrobky potřebujeme, abychom toho dosáhli?"; "Kolik
budeme muset vydat na přípravu a rozvoj lidí, na vybudování
distribuce, na poskytování požadovaných služeb?" Teprve potom
se zeptají: "A jak velký zisk je nutný pro splnění těchto
podnikových cílů?" (str. 103)
		-- Drucker
%
Japonské podniky se naučily sdílet můj názor, že účelem
existence podniku není "vydělávání peněz". Vydělávání peněz je
nezbytnou podmínkou přežití. Je rovněž výsledkem výkonnosti a
jejím kritériem. Samo o sobě však výkonnost neznamená. Jak
jsem již uvedl, smyslem existence podniku je vytváření
zákazníka a jeho uspokojování. (str. 103)
		-- Drucker
%
Úkolem a funkcí podnikového vedení jakožto vůdce,
rozhodovatele a vytyčovatele hodnot organizace a v podstatě i
smyslem existence a logickým základem organizace vůbec je
produktivní uplatnění lidí, při němž dovednosti, očekávání a
postoje jednotlivce vedou k úspěchu v podobě společného
výkonu. (str. 103)
		-- Drucker
%
Nikdy jsem ve své učitelské práci, ve svých spisech ani ve své
poradenské činnosti nezpochybňoval metody. Metody jsou
nástroje a bez nástrojů neexistuje žádná "praxe", existuje
pouze kázání. Naopak jsem sám vypracoval nebo alespoň
zformuloval celou řadu dnešních nástrojů řízení, jako je
například řízení podle cílů, decentralizace jako princip
organizační struktury a celá koncepce "podnikatelské
strategie" včetně klasifikace výrobků a trhů. (str. 103)
		-- Drucker
%
Většina podniků nemá dostatečné výdělky. To, co považují za
zisk, jsou ve skutečnosti naopak náklady. Jednou z mých
ústředních myšlenek je už téměř čtyřicet let zásada, že vůbec
nelze hovořit o zisku, pokud si nevyděláme na skutečnou cenu
kapitálu. A ve většině případů je skutečná cena kapitálu
mnohem vyšší než to, co podniky obvykle považují za "rekordní
zisky". (str. 104)
		-- Drucker
%
Vždy jsem zastával názor, že prvotní sociální povinností
podniku je produkovat dostatečný zisk. (str. 104)
		-- Drucker
%
Management jako obor vědění i jako praktická činnost se zabývá
humánními a sociálními hodnotami. Je nepochybné, že organizace
existuje proto, aby sloužila účelu dalece ji přesahujícímu.
K dosažení těchto cílů organizuje onen zvláštní moderní vynález,
jemuž říkáme management, lidi ke společnému výkonu a vytváří
sociální organizaci. Pouze však v tom případě, že se
managementu podaří dosáhnout produktivního využití lidských
zdrojů organizace, je tato organizace schopna dosáhnout
žádoucích vnějších cílů a výsledků. (str. 104)
		-- Drucker
%
Od samého počátku jsem psal, učil a radil, že řízení musí být
zaměřeno jednak navenek, na své poslání a na výsledky
organizace, jednak vnitřně - na strukturu, hodnoty a vztahy,
které jednotlivci umožňují dosahovat dobrých výsledků.
(str. 105)
		-- Drucker
%
Management není vědou o nic více, než je vědou medicína:
v obou případech jde o praktické obory. Každý praktický obor
čerpá z velkého souboru skutečných věd. Právě tak, jako
medicína čerpá z biologie, chemie, fyziky a řady dalších
přírodních věd, management zase čerpá z ekonomiky,
psychologie, matematiky, politické teorie, historie a
filozofie. Stejně jako medicína je však management zároveň
samostatným oborem s vlastními předpoklady, s vlastními
záměry, s vlastními výkonnostními cíli a kritérii. (str. 105)
		-- Drucker
%
Akvizice musí mít logicky podnikatelský základ, protože jinak
vede k podnikatelskému a finančnímu neúspěchu. (str. 106)
		-- Drucker
%
Akvizice bude úspěšná pouze v tom případě, bude-li kupující
podnik myslet na to, čím může přispět podniku, který kupuje, a
nikoli na to, čím kupovaný podnik přispěje kupujícímu, i kdyby
předpokládaná "synergie" vypadala sebepřitažlivěji. To čím
kupující podnik může přispět, bývá různé. Může to být
management, technologie nebo dobrá distribuce. Peníze samy o
sobě nikdy nestačí. (str. 106)
		-- Drucker
%
Úspěšná diverzifikace prostřednictvím akvizice nového podniku
vyžaduje stejně jako všechny úspěšné diverzifikace nějaké
společné a jednotné jádro. Oba podniky musí mít společný buď
trh, nebo technologii, v některých případech to byl také
podobný výrobní proces, který poskytl dostatečnou jednotu
zkušeností a odborných znalostí i společný jazyk. Bez
takového společného jádra nemůže diverzifikace, zejména ne
diverzifikace prostřednictvím akvizice, nikdy fungovat;
samotné finanční svazky jsou nedostatečné. Řečeno žargonem
společenských věd, musí existovat "společná kultura" nebo
alespoň "kulturní afinita". (str. 106)
		-- Drucker
%
Žádná akvizice se neosvědčí, pokud lidé v kupujícím podniku
nerespektují výrobek, trhy a zákazníky podniku, který kupují.
(str. 107)
		-- Drucker
%
Přibližně během jednoho roku musí být kupující podnik schopen
dosadit do podniku, který kupuje, vrcholové vedení. Je
zásadním omylem domnívat se, že je možno "koupit" podnik i
s vedením. Kupující musí být připraven na to, že v podnicích,
které kupuje, ztratí lidi zastávající nejvyšší funkce. Členové
vrcholového vedení jsou zvyklí dělat šéfy; nemají zájem být
"řediteli divizí". Pokud byli vlastníky nebo částečnými
vlastníky firmy, jsou po fúzi tak bohatí, že nemusí ve svých
funkcích zůstávat, pokud se jim to nelíbí. A pokud jsou to
profesionální manažeři bez majetkové účasti, obvykle si velice
snadno najdou jinou práci. Najímat nové vrcholové vedoucí
pracovníky je však riskantní záležitost, která nemusí vždy
vyjít. (str. 107)
		-- Drucker
%
Během prvního roku po fúzi je důležité, aby byl velký počet
členů řídícího aparátu obou podniků povýšen do výrazně vyšších
funkcí vzájemnou výměnou, tzn. přechodem z jednoho podniku do
druhého. Účelem je přesvědčit vedoucí pracovníky obou podniků,
že jim fúze poskytuje možnosti osobního růstu. (str. 107)
		-- Drucker
%
Inovativní podnik (tj. podnik s inovačním chováním) chápe, že
inovace začíná nějakým nápadem. Nápady se tak trochu podobají
dětem - rodí se malé, nezralé a beztvaré. Jsou spíše
příslibem. Vedoucí pracovníci v inovativním podniku neříkají:
"To je ale pitomý nápad." Místo toho se ptají: "Co by bylo
třeba, abychom z tohoto zárodečného, nedopečeného a pitomého
nápadu udělali něco, co by dávalo smysl, co by bylo prakticky
proveditelné a z čeho by pro nás vyplývala nějaká
příležitost?" (str. 109)
		-- Drucker
%
Inovační nápady jsou jako žabí vajíčka: z tisíce vylíhnutých
pulců se pouze jeden nebo dva dožijí dospělého věku. Vedoucí
pracovníci v inovativních podnicích proto vyžadují, aby si
lidé přicházející s nápady promysleli práci potřebnou k tomu,
aby se nápad přeměnil ve výrobek, v proces, v oblast podnikání
nebo v technologii. (str. 109)
		-- Drucker
%
Vedoucí pracovníci vědí, že je právě tak obtížné a riskantní
přeměnit nějaký malý nápad v úspěšnou realitu jako uskutečnít
významnou inovaci. Jejich cílem nejsou "zdokonalování" nebo
"modifikace" výrobků či technologie. Jejich cílem je inovovat
celé oblasti podnikání. A vědí, že inovace nejsou pojmem vědce
nebo technologa. Je to pojem podnikatele. (str. 109)
		-- Drucker
%
Podniky neposuzují inovace podle jejich vědeckého nebo
technologického významu, ale podle toho, jaký přínos mají pro
trh a zákazníka. Sociální inovace považují za stejně důležité
jako inovace technologické. Prodej na splátky měl možná na
ekonomiku a trhy větší vliv než většina velkých
technologických objevů tohoto století. (str. 109)
		-- Drucker
%
Inovativní podniky nezačínají svou práci s nějakým rozpočtem
"na výzkum". Naopak s takovým rozpočtem končí. Začínají tím, že
určí, jaká míra inovací bude potřebná k tomu, aby si podnik
udržel své dosavadní postavení. Vycházejí z předpokladu, že
všechny existující výrobky, služby, výrobní procesy a trhy
zastarávají - a to velice rychle. Snaží se odhadnout
pravděpodobnou rychlost zastarávání toho, co existuje, a potom
určit "mezeru", kterou musí inovace zaplnit, aby podnik
nezačal upadat. (str. 110)
		-- Drucker
%
Chytré podniky vědí, že peníze samy o sobě inovace
nevytvářejí; inovace vytvářejí lidé. (str. 110)
		-- Drucker
%
Úspěšné inovace jen zřídkakdy v počáteční a životně důležité
fázi vyžadují hodně peněz. Co však vyžadují, to je několik
vysoce kompetentních lidí, kteří jsou danému úkolu oddáni,
jsou jím motivováni a vytrvale na něm pracují. Takové podniky
však podporují spíše člověka nebo tým než nějaký "projekt",
dokud se inovační nápad neosvědčí. (str. 110)
		-- Drucker
%
Inovace po dlouhé období, v mnoha případech dokonce celá léta,
nevykazují žádnou "návratnost"; vykazují pouze náklady. Pak by
však návratnost měla stoupat exponenciální měrou: inovace je
neúspěšná, jestliže se investice nevrátí několikasetnásobně,
protože rizika jsou příliš velká na to, aby mohla být
návratnost nižší. (str. 111)
		-- Drucker
%
Když nějaký nápad dvakrát nebo třikrát po sobě nesplní
stanovené cíle, inovativní podnik neřekne: "Musíme
zdvojnásobit své úsilí." Spíše usoudí: "Neměli bychom raději
dělat něco jiného?" (str. 112)
		-- Drucker
%
Inovativní podnik se především organizuje tak, aby se zbavil
všeho, co je staré, nemoderní a co už není produktivní. Nikdy
neříká: "Správně udělané biče půjdou vždycky dobře na odbyt."
Ví, že všechno, co lidé vytvořili, dříve nebo později
zastará. A raději se svých zastaralých výrobků zbavuje sám,
než aby dopustil, že zastarají díky konkurenci. (str. 112)
		-- Drucker
%
Organizovaně se zbavit zastaralých věcí je jedinou bezpečnou
metodou, kterou může podnik zaměřit představivost a energii
svých pracovníků na inovace. (str. 112)
		-- Drucker
%
Zavede-li se automatizace v kterémkoli výrobním závodě,
zaplatí se vždy nejpozději do tří let, a často mnohem
rychleji. A umožní závodu konkurovat dokonce i zahraničním
výrobcům s nízkými náklady. (str. 113)
		-- Drucker
%
Dobrá jakost je levná; špatná jakost je naopak drahá.
(str. 113)
		-- Drucker
%
Smyslem existence podniku je vytváření zákazníka. Podnik může
existovat jen tehdy, bere-li v úvahu trh. (str. 100)
		-- Drucker
%
Loajální přátelé, které vaše úspěchy těší stejně jako vás
samotné, jsou v podnikání tím nejlepším motorem. Když mají
lidé na vybranou, vždycky raději obchodují s přítelem i
přesto, že by někdy s někým jiným mohli třeba uzavřít
výhodnější kontrakt.
		-- McCormack
%
Jen velice málo věcí na tomto světě na mě udělá větší dojem
než člověk, který splní to, co slíbil. Obdobně mě dokáže jen
málo věcí rozčilit více než lidé neplnící své sliby, protože
tím porušují nepsaný zákon podnikání. Výchozím bodem
jakýchkoli vztahů je důvěra, nikoliv podezírání.
		-- McCormack
%
Každá obchodní transakce žije svým vlastním životem. Některé
záležitosti potřebují laskavou milující péči, jiné si vyžadují
spěch.
		-- McCormack
%
Na každý úkol, ať již jde o maličkost či věc zásadního
významu, se důkladně soustřeďte, jako by to byla jediná věc,
na které záleží (obvykle tomu tak i ve skutečnosti bývá).
Lepší je něco neudělat vůbec než udělat to špatně.
		-- McCormack
%
K lidem se chovejte slušně. Nikoliv snad proto, že je budete
potřebovat, až to s vámi začne jít s kopce (což se někdy
říká), ale proto, že je to nejpříjemnější způsob, jak stoupat
vzhůru. Vždy se vyplácí citlivý přístup k pocitům druhých,
protože tím (1) zcela přirozeným způsobem zjišťujete jejich
obchodní zájmy, (2) zdokonalujete se v umění správného
načasování a (3) umožňuje vám to dostat se z nepříjemných
situací.
		-- McCormack
%
Nesnažte se přisvojit si všechny zásluhy. Podělte se o ně se
svými kolegy. Pokud máte pocit, že musíte do světa vykřikovat,
jak jste skvělí, tak asi tak výteční ve skutečnosti nebudete.
		-- McCormack
%
Ještě jsem se nikdy nesetkal s žádným obchodníkem, který by
neměl nějaké vlastní heslo. Mohl bych zde citovat spoustu
otřepaných frází. Uvedu ale pouze jeden návod, jak obchodovat
- protože se obdivuhodně dlouho udržuje v obecném povědomí -
od neznámého autora:
- Musíte znát svůj výrobek.
- Navštivte spoustu lidí.
- Požádejte všechny, aby si váš výrobek koupili.
- Řiďte se zdravým selským rozumem.
		-- McCormack
%
Jaké vlastnosti potřebujete mít, aby se z vás stal dobrý
obchodník?
1. Věřte ve svůj výrobek.
2. Věřte sami sobě.
3. Stále zdokonalujte umění správného načasování.
4. Mějte smysl pro humor.
5. Uvědomte si, že zákazník nemusí nutně chtít právě to, o čem
   říká, že to chce.
		-- McCormack
%
Vlastnosti, které dělají vynikajícího obchodníka:
1. Klepejte na stará známá vrátka.
2. Snažte se, aby se vaše zájmy přenesly i na vaše zákazníky.
3. Velké štiky hledejte v malých rybníčcích.
4. Na každé setkání přicházejte s něčím novým.
5. Zařaďte včas zpátečku.
		-- McCormack
%
O dobrých obchodnících se říká, že dokáží předvídat veškeré
námitky potenciálního zákazníka a mají na ně připravenu
odpověď. Pro ně je prodávání jakýmsi sókratovským dialogem či
politickou debatou, kde svého protivníka udolávají logikou a
schopností přesvědčovat. S tím je ovšem vždy spojeno riziko,
že zákazníka urazíte nebo se začne cítit méněcenným.
		-- McCormack
%
Lidé si od vás něco nekoupí jen proto, že jste nad nimi
vyhráli v debatní soutěži - a určitě od vás nic nekoupí, pokud
je rozzlobíte nebo pokoříte.
		-- McCormack
%
Obchodní transakce nekončí inkasováním peněz.
		-- McCormack
%
Ačkoli si myslím, že je lepší zahltit potenciálního zákazníka
informacemi než mu jich dát příliš málo, zapomíná se občas
při všem tom manévrování na určité zásadní otázky:
1. Proč vlastně daný prodej chceme realizovat?
2. Je nabídka dostatečně stručná?
3. Jaké otázky lze pravděpodobně očekávat?
4. Jaké načasování plateb si přejete?
5. Stanovili jste jasné komunikační linky a pravomoci?
		-- McCormack
%
Pokud osobně projednám nějakou transakci s ředitelem
společnosti, která je naším klientem, nejhorší věcí, ke které
může dojít, je, když nějaký blíže neidentifikovaný pracovník
z naší firmy tomu řediteli zavolá a začne s ním řešit realizaci
dané záležitosti. Ředitel je zaskočen: o koho vlastně jde,
jakými pravomocemi je dotyčný vybaven? Taková nedorozumění
mohou velice narušit obchodní vztahy. Nezáleží zde pouze na
adekvátní řídící úrovni. Jde o pracovní etiku a respekt
k žebříčku kompetencí. Před závěrem jednání o kontraktu je
velice důležité, aby si všechny strany stanovily, kdo s kým
bude jednat.
		-- McCormack
%
Není jednoduché vyzkoumat, proč jinak inteligentní obchodníci
nedokáží stejně dobře nakupovat jako prodávat. Nakupování se
nepovažuje za něco skvělého; skutečnost, že jste podniku při
nákupu ušetřili nějaké peníze, se nevyrovná slávě, se kterou
se peníze vydělávají (ačkoli špatný nákup může ovlivnit zisk
někdy více než úspěšný prodej).
		-- McCormack
%
Jestliže prodávání spočívá v systematickém vytváření potřeby
vašeho výrobku nebo služby a v nacházení cesty, jak tuto
potřebu stále zesilovat, nakupování znamená vědomé popírání
nebo odkládání takové potřeby, dokud nenaleznete ty správné
podmínky. Bohužel si spousta lidí neuvědomuje, jakou moc mají
coby zákazníci. V současné době je v řadě podniků zcela běžnou
záležitostí nákup počítačového systému. Jde ovšem o záležitost
nákladnou a delikátní. Celé měsíce může trvat, než najdete ten
pravý typ zařízení, nejlepšího prodejce a správný způsob
financování nákupu. Uprostřed všeho toho zkoumání a
manévrování a možná i díky snaze rychle uspokojit svoji touhu
- se někdy zákazníci zapomínají snažit o co nejvýhodnější
cenu.
		-- McCormack
%
Na nabízených cenách nebo běžných kupních smlouvách není nic
svatého. Přímo si volají o to, abyste o nich smlouvali,
zvláště když využijete svoji sílu. Největší vaší silou jsou
peníze, ovšem vaši moc mohou zvětšit i jiné faktory,
například:
1. Jak velká je vaše objednávka a jaký zisk z ní prodávající
   bude mít?
2. Platíte najednou hotově, nebo na splátky?
3. Představuje vaše objednávka začátek dlouhodobého vztahu?
4. Máte v daném odvětví vedoucí pozici, a proto se vás snaží
   prodávající získat za zákazníka?
5. Jste na takové technické úrovni, že můžete prodávajícímu
   časem i pomoci zdokonalit jeho výrobek?
6. Našli jste snad nějakého jiného dodavatele, který by více
   vyhovoval vašim požadavkům?
		-- McCormack
%
Nikdy neodcházejte z obchodního jednání, aniž byste něco prodali. Kladu
vždycky svým spolupracovníkům na srdce, aby neměli při obchodních
návštěvách klapky na očích a nezáleželo jim pouze na tom, zda uslyší od
zákazníka ano či ne v záležitosti, kvůli které přišli, a tím to pro ně
skončilo. Nazývám to tunelovým viděním, ono přesvědčení, že jste
k někomu přišli pouze proto, abyste mu prodali to, co potřebujete prodat
nebo o čem si on myslí, že jste přišli prodat, a považuji to za jeden
z nejškodlivějších omylů obchodníka.
		-- McCormack
%
Podle mého názoru je okamžik, kdy zákazník odsouhlasí vaši nabídku,
ideální příležitostí, jak mu prodat ještě něco jiného.
(To už dlouho velice dobře vědí prodavači osobních vozů, kteří vám
nejprve prodají auto, pak přidají superkvalitní pneumatiky, antikorozní
sprej a nabídnou prodlouženou záruční dobu.)
		-- McCormack
%
Nevzruší mě, když na nějakém obchodě nic nevyděláme. S určitým zákazníkem
je lepší uzavřít vůbec nějaký kontrakt než žádný. Pozitivní je již samotný
fakt prodeje, protože je to navázání vztahů. Otevírá dveře a aktivuje
komunikační linky. Pokud s námi budou spokojeni, koupí si toho později od
nás mnohem více.
		-- McCormack
%
Z pohledu manažera vidím, jak lidé velice často zapomínají, že menší
obchody jsou denním chlebíčkem v jakémkoli podnikání. Z jejich výtěžku
platíte nájem a účty za elektřinu. Právě při nich dostávají vaši lidé
příležitost učit se a dělat chyby. Malé obchody lze definovat jako ty,
které dávají prostor k dalšímu růstu.
		-- McCormack
%
Firma BMW dává (doslova) své vozy některým významným japonským obchodníkům
i jiným důležitým osobnostem. Ti jezdí autem asi měsíc, pak se rozhodnou.
Je-li váš výrobek dobrý, nejde vůbec o riskantní postup. Společnost BMW je
v současnosti nejúspěšnějším dovozcem osobních aut do Japonska.
		-- McCormack
%
Nejdůležitější faktor v procesu prodávání: v devíti případech
z deseti dosáhnete daleko většího úspěchu, když u svého
výrobku či služby nasadíte spíše nižší cenu než vyšší.
		-- McCormack
%
Kdyby ke mně přišel zákazník a chtěl vůz za deset tisíc dolarů, seznámil
bych ho nejprve s kompletním sortimentem obchodu od nejlacinějších až po
nejdražší modely. Pak bych mu nabídl vůz za devět tisíc pět set. Pokud by
se mu auto líbilo, udělal bych obchod. Bude-li chtít utratit více, je to
užitečná informace. Pro něj je ale mnohem lepší, když k takovému závěru
dojde sám, než abych si to já usmyslel hned na začátku.
		-- McCormack
%
Zákazníkovi samozřejmě nejde pouze o cenu. Téměř ve všech transakcích
hraje roli emotivní stránka a ta spolu s dobrým nápadem a rozumnou cenou
může vaši nabídku učinit neodolatelnou.
		-- McCormack
%
Snažte se udělat dojem prostřednictvím dětí. Vždy jsem přikládal velký
význam tomu, co můžete udělat pro děti svého klienta či zákazníka.
Domnívám se ovšem, že se tento přístup v oblasti podnikání nepoužívá tak
hojně, jak by si zasluhoval, možná proto, že většina lidí nemá čas či chuť
opatřit si potřebné informace o rodině zákazníka. Nepřímým zatažením dětí
do obchodních záležitostí uděláte téměř vždy dobrý dojem, lidé si to budou
pamatovat, ocení vaše jednání a většinou vám to v delší časové perspektivě
nějak oplatí.
		-- McCormack
%
Obchodování s obřími společnostmi mi připomíná vtip o třistakilové gorile.
(Na co si může taková gorila sednout? Přece kam chce.) V každém okamžiku
jste vydáni na milost a nemilost takového obra.
		-- McCormack
%
Nabídnutí kávy či jiného nápoje je srdečným společenským gestem s cílem
uklidnit a povzbudit hosta. Takovou pohostinnost berte za to, čím ve
skutečnosti je: potenciální zákazník je více než průměrně naladěn pro to,
co mu chcete říci. Když už nic jiného, zůstaňte alespoň po dobu, než
dopijete.
		-- McCormack
%
Nejlepší potenciální zákazníci nakáží sekretářce, aby jim během jednání
nepřepínala žádné rozhovory. To znamená, že váš partner je (a) zdvořilý,
(b) citlivý a (c) má o vaši nabídku vážný zájem. Právě s takovými lidmi
chcete obchodovat - svým chováním vám vlastně naznačili, že jsou od vás
ochotni něco koupit. Nejhorší zákazníci berou všechny hovory. Naslouchejte
pečlivě a rychle vám musí dojít, zda se na vás jen pokoušejí udělat dojem,
či se vás prostě snaží zbavit.
		-- McCormack
%
Fotografie a umělecká díla na stěnách pracovny vedoucího pracovníka vám
toho o něm mnoho neřeknou. Ale on sám ano. Finta je v tom, abyste jej
přiměli k rozhovoru nějakou svou poznámkou na téma, které neočekával nebo
o němž nikdy neslyšel.
		-- McCormack
%
Závist klientů, pokud jde o vaši "tučnou" provizi, oslabíte tím, že jim
neustále budete připomínat úsilí, které v dané záležitosti vynakládáte,
a budete se tak v nich snažit vypěstovat podvědomý pocit, že se neustále
snažíte pracovat více, nikoliv méně.
		-- McCormack
%
Kontraktace je svatým grálem obchodníka - pokladem na konci dlouhého,
svízelného procesu vyhledávání potenciálních zákazníků a jejich
transformace na skutečné zákazníky.
		-- McCormack
%
Už si ani nevzpomínám, kolikrát jsem při jednáních viděl, jak se lidé
v klíčovém okamžiku vzdávají, ačkoli by měli bojovat dál. Místo toho, aby
zaujali pevný postoj a zmobilizovali veškerou svoji energii a inteligenci,
ustoupí. Snad si říkají, že budou odolnější, rozhodnější až příště.
Bohužel takové příště již nikdy nebude.
		-- McCormack
%
Úspěšné jednání je dovednost, které se lze naučit a kterou lze tříbit.
I když každý účastník vstupuje do jednání s přáním, aby jeho návrh byl
přijat v původní verzi, všichni dobří vyjednavači jsou připraveni na
proces výměny něco za něco. Návrh tesaný ze žuly obvykle dopadne jako
pomník zhroutivšího se obchodu. Vítězný vyjednavač ví, jak používat
výměnných bodů k uspokojení nejen svých vlastních jednacích cílů, ale i
těch, které má druhá strana. (str. 9)
		-- Richardson
%
Jedním z nejúspěšnějších způsobů, jak si vyjednavač může zajistit dosažení
svých vlastních cílů, je uspokojení potřeb druhé strany. To je prostá, leč
často přehlížená pravda. (str. 10)
		-- Richardson
%
"Ne" ještě neznamená kategorické "Ne". Je to "Ne způsobu, jakým to právě
formulujete. Onou výzvou v této souvislosti je, jak toto "Ne" obejít.
Jednání je jazykem, v němž mlčení může být silnější než ten nejvýmluvnější
proslov, a kde zákazník, když řekne, že "X nabízí mnohem výhodnější
podmínky", ve skutečnosti myslí, "Jednejme o tom", a ne "Učiňte ústupek".
(str. 11)
		-- Richardson
%
Prodávání a jednání jsou vzájemně propojena. Může se však stát, že
v jednom jste výborní, zatímco ve druhém je tomu naopak. Nejlepší
vyjednavači a prodejci jsou perfektní v obojím. I když prodávání a
jednání jsou součástí téhož kontinua, nejsou stejnou věcí. (str. 11)
		-- Richardson
%
Technický rozdíl mezi prodáváním a jednáním je v tom, že prodávání je
proces, při němž pomáháte zákazníkovi, aby se rozhodl uzavřít s vámi
obchod, kdežto jednání je procesem vypracování podmínek. Účinný vyjednavač
zná dobře rozdíl mezi oběma pojmy a neudělá tu osudovou chybu, aby zahájil
jednání předtím, než je uzavřena prodejní fáze a než jsou pochopeny
potřeby. (str. 12)
		-- Richardson
%
Obchodní záležitost se přesouvá z roviny prodávání do roviny jednání
v závislosti na tom, jak se začíná rýsovat shoda ohledně podmínek a cen.
Jak přecházíte od prodávání k jednání, roste a posouvá se intenzita vaší
obchodní transakce. (str. 12)
		-- Richardson
%
Nepřátelští vyjednavači jednají pomocí manipulace. Využívají řady
nátlakových taktik tomu, aby vás porazili a získali to, co chtějí.
Dáváte-li na tyto přístupy pozor, potom jsou nepřátelští vyjednavači
průhlední, lze je snadno rozpoznat, pokud víte, na co se máte soustředit.
Ať už je nátlakovou taktikou mlčení, které vás přiměje jít dolů s cenou
aniž oni utrousí jediné slovo nebo předložení absurdní nabídky, aby vás to
přimělo snížit svá původní očekávání a cíle, je jejich cílem donutit vás
ke kapitulaci. Jakmile se vám podaří rozpoznat nepřátelské nátlakové
taktiky jako takové, ztrácejí svou účinnost. (str. 23)
		-- Richardson
%
Když už se musíte se zákazníkem sejít v jeho prostředí a situace je
nepříjemná, ujměte se iniciativy a změňte ji. Požádejte o vytažení záclon
nebo o jinou židli, pokud se necítíte ve své kůži. Nejednejte v naprosto
nepřátelském prostředí. Vypořádejte se s tím, že byste v cizím prostředí
mohli pozbývat jistotu, a to tak, že příslušné místo navštívíte už před
jednáním nebo že na jednání přijedete dříve. Kde je to jen trochu možné,
přesvědčte či informujte se o dějišti ještě před samotným jednáním.
(str. 39)
		-- Richardson
%
Pro vaši úspěšnost při jednání jsou určující čtyři základní prvky.
Jsou to: síla, čas, informace a dovednost. (str. 51)
		-- Richardson
%
Pokud si myslíte, že máte sílu, a pokud ji vyzařujete, tak ji skutečně
máte. Když ne, tak ne. Pokud se cítíte bezmocní, nemůžete být dobrým
vyjednavačem, protože v tom případě budete zcela jistě dávat najevo
nedostatek sebejistoty. To, jak pociťujete a vyjadřujete svou sílu,
vyplývá z toho, jak o sobě smýšlíte. Pokud dovolíte, aby úroveň, tituly,
zkušenosti, věk a plat druhé strany ochromily vaši sebejistotu, pak se
sami zbavíte efektivnosti. (str. 51)
		-- Richardson
%
Pocit vlastní sebedůvěry a síly můžete posilovat:
- vlastními znalostmi a zkušenostmi
- znalostmi a zkušenostmi své instituce
- tím, že chápete situaci/potřeby zákazníka
- svými vztahy se zákazníkem
- vlastními alternativami/pružností
- snahou o konkurování tomu, co vy už máte
- svým zájmem o přebírání rizik
- svou schopností odstoupit od obchodu
- časem, který máte k dispozici
- tím, že vaše instituce vám poskytuje podporu/stojí za vámi
- dokumentací (tištěným slovem)/nebo obchody, které jste už
  dříve uzavřeli
- svou rozhodovací pravomocí
- vymezením své pravomoci (str. 52)
		-- Richardson
%
Někdy klienti používají falešných ultimát jako taktiky k nátlaku na vás,
abyste přijali rychlá a neuvážená rozhodnutí, nebo falešných průtahů, aby
vás vyčerpali. Mohou dokonce využít i vámi stanovených lhůt, jako je
časový rámec vzájemných setkání, nebo osobních vymezení, jejichž dopad na
celou věc umožníte (např. přání dostat se v pátek večer domů)
- to vše může vést ke špatným dohodám nebo ztraceným příležitostem.
(str. 56)
		-- Richardson
%
Umění správně načasovat přichází se zkušenostmi. Umět načasovat znamená
vědět, kdy se soustředit na oblasti shody, kdy projednat nejsvízelnější
otázky, kdy vstřebávat informace, kdy dávat, kdy a jak se k něčemu
zavázat, kdy otázku odložit, kdy si dát přestávku, kdy pozvat třetí
strany, kdy změnit jednání, kdy na to jít bez obalu, aby se klient
projevil, kdy přednést ideu, kdy bez ustání mluvit a kdy mlčet. (str. 57)
		-- Richardson
%
Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence
rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho
výkonnosti, např. inovací, soudržného chování nebo dobré realizace záměrů.
Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurečního postavení
v určitém odvětví, v základní aréně, v níž se konkurence projevuje.
(str. 19)
		-- Porter
%
Konkureční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení
vůči sílám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví.
(str. 19)
		-- Porter
%
Jak přitažlivost odvětví, tak konkureční postavení může podnik spoluutvářet,
a to je právě to, co činí výběr konkureční strategie náročným i vzrušujícím.
Zatímco přitažlivost odvětví je zčásti odrazem faktorů, které může podnik
jen málo ovlivňovat, konkureční strategie má značnou schopnost učinit
určité odvětví více nebo méně přitažlivým. Zároveň může podnik svou volbou
strategie jasně zlepšit nebo zhoršit své postavení uvnitř daného odvětví.
Konkureční strategie tedy nejen odpovídá danému prostředí, ale snaží se
také toto prostředí utvářet ve prospěch podniku. (str. 20)
		-- Porter
%
Konkurenční výhoda vyrůstá ve své podstatě z hodnoty, kterou je podnik
schopen vytvořit pro své kupující a která převyšuje náklady podniku na
její vytvoření. Hodnota je to, co kupující jsou ochotni zaplatit, a vyšší
hodnota pramení z toho, že podnik nabídne nižší ceny než konkurenti za
rovnocennou užitnou hodnotu, anebo že poskytne zvláštní výhody, které více
než vynahradí vyšší cenu. Jsou dva základní typy konkurenční výhody: vůdčí
postavení v nízkých nákladech, a diferenciace (odlišení od ostatních
konkurentů). (str. 21)
		-- Porter
%
Prvním základním určujícím faktorem výnosnosti podniku je přitažlivost
odvětví. Konkureční strategie musí vyrůstat z vysoce náročného pochopení
pravidel konkurence, která o přitažlivosti daného odvětví rozhodují.
Konečným cílem konkureční strategie je vyrovnat se s těmito pravidly,
a pokud je to jen možné, změnit je ve prospěch podniku. V kterémkoli
odvětví, ať domácím nebo mezinárodním, ať vyrábí výrobky nebo poskytuje
služby, jsou pravidla konkurence vtělena do pěti dynamických konkurečních
faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb (jež
nahradí dosavadní), dohadovací schopnost kupujících, dohadovací schopnost
dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. (str. 22)
		-- Porter
%
Výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do něho
vložena vysoká nebo nízká technologie, ale funkcí struktury odvětví.
Některá zcela obyčejná odvětví, např. výroba frankovacích přístrojů a
obchod obilím, jsou neobyčejně výnosná, zatímco jiná, vábivější odvětví
založená na vysoké technologii, např. osobní počítače a kabelová televize,
nejsou pro mnohé účastníky výnosná. (str. 23)
		-- Porter
%
Často činí firmy strategická rozhodnutí, aniž zvažují jejich dlouhodobé
důsledky pro strukturu odvětví. Jestliže je jejich strategický tah
úspěšný, vidí zisk ve svém konkurenčním postavení, ale následky reakce
konkurentů nepředvídají. Jestliže hlavní konkurenti takovýto tah napodobí,
a má to za následek zničení struktury odvětví, je na tom pak hůře každý.
Takovými "ničiteli" odvětví jsou obvykle druhořadé firmy, které hledají
cesty k překonání závažných konkurečních nevýhod, firmy, které narazily na
vážné problémy a zoufale hledají řešení, nebo "zabednění" konkurenti,
kteří neznají své náklady a mají nerealistické představy o své
budoucnosti. (str. 26)
		-- Porter
%
Uspokojování potřeb kupujících je sice základním předpokladem pro
výnosnost odvětví, ale samo o sobě nestačí. Velmi závažnou otázkou při
určování výnosnosti je, zda si podniky dokáží hodnotu vytvářenou pro
kupující plně uchovat, nebo zda se tato hodnota dostane v konkurenčním
boji do jiných rukou. O tom, kdo se této hodnoty zmocní, rozhoduje
struktura odvětví. Hrozba vstupu nových konkurentů činí pravděpodobným, že
do odvětví vstoupí nové firmy a v konkurenčním boji tuto hodnotu promarní
buď tím, že ji předají kupujícím ve formě nižších cen, nebo tím, že zvýší
náklady na soupeření. (str. 27)
		-- Porter
%
Poznat, že je potřeba dělat věci jinak, je obtížné zejména pro vedoucí
pracovníky, kterí si vypracovali již své osvědčené způsoby řízení. Není
snadné nalézt takové vnější stimuly a zároveň i osobní schopnosti
jednotlivce, které by mu pomohly změnit silně zakořeněné způsoby chování.
Mnoho vedoucích pracovníků se se svou společností rozchází, neboť se po
nich požaduje změna. (str. 4)
		-- Sorcher
%
V každé organizaci mají kandidáti na místa vedoucích pracovníků jednu
společnou vlastnost - vysokou inteligenci. Prokázali také své pracovní
schopnosti v běžných situacích i své řídící schopnosti. Rozhodování
o nástupci na místo vedoucích pracovníků není obvykle založeno na
schopnostech kandidáta v oblasti techniky nebo financí, neboť to nejsou
dostačující kritéria pro jejich hodnocení. Tyto schopnosti navíc nejsou
tak důležité pro funkci vedoucího. Místo toho se většina podstatných
otázek, které se týkají kandidátů, soustředí na jejich osobní kvality
a chování. (str. 6)
		-- Sorcher
%
Loajálnost je u vedoucích pracovníků často vyhledávaná vlastnost.
U loajálních je mnohem větší pravděpodobnost, že se jejich činnost bude
ubírat stejným směrem jako u jejich nadřízených nebo tak, jak si to vedení
společnosti přeje. Doba se však změnila a loajálnost již nemá takový
význam. Opak loajálnosti nemusí nutně být neloajálnost - často má blízko
k individualismu, novátorství a novým nápadům. Vedoucí pracovníci, kteří
nejsou loajální, mohou být nejvhodnější pro vedení organizace. Často
s sebou přinášejí pokrok a podporují inovace i ze strany podřízených.
(str. 18)
		-- Sorcher
%
Proces výběru na místa vedoucích pracovníků by měl minimalizovat domněnky,
zamezit nepodloženým závěrům a hlavně by se měl řídit určitými pravidly.
Jsou čtyři pravidla, která zvýší přesnost předpovědi úspěšnosti nového
vedoucího pracovníka:
1) Nepřetržitý proces kumulace informací od okamžiku úvodní identifikace
(kandidáta) až k bezprostřednímu jmenování nového vedoucího pracovníka.
Potenciální kandidáti na místa vedoucích pracovníků by měli být
identifikováni poměrně brzy, na začátku své kariéry a měli by být vždy
znovu každoročně hodnoceni.
2) Multidimenzionální proces při hodnocení schopností a výsledků musí
obsahovat skutečná kritéria. Využitím mnohostranného přístupu při
hodnocení potenciálu jedince na základě minulých výsledků a jejich
hodnocení podle správných kritérií získá rozhodnutí o nástupcích na místa
vedoucích pracovníků na přesvědčivosti, vyváženosti a perspektivnosti.
3) Předvídání různých situací je důležité pro zvýšení pravděpodobnosti
budoucího úspěchu. Pracovníci, podílející se na procesu výběrového řízení,
by měli mít připraveny takové otázky, které anticipují co nejvíce situací
a okolností s nimiž se podle očekávání vedoucí pracovník bude muset
vypořádat.
4) Proces výběru nástupců na místa vedoucích pracovníků by měl být řízen
osobností, která není zainteresována na jeho výsledku. (str. 19)
		-- Sorcher
%
Jedním z nejcitlivějších aspektů, s nimiž se musí nadřízení - např.
předseda nebo prezident společnosti - vypořádat, je eventuální ztráta
moci. Přání výboru a předsedy zajistit korporaci silné vedení je často
oslabeno právě obavami ze ztráty vlastní moci nebo z toho, že by se o ni
museli s někým dělit. (str. 24)
		-- Sorcher
%
Psychologové jsou často zváni jako poradci při výběru vedoucích
pracovníků. Ne všichni konzultující psychologové používají písemné testy.
Mnohým managerům testy připadají jako příliš frustrující a často na ně
pohlížejí jako na něco ponižujícího. Mnoho zodpovědných pracovníků dává
přednost tomu, aby byli posuzováni podle výsledku a v mnoha společnostech
k tomu mají i dostatek příležitostí. Psychologické testy mají své
opodstatnění, nejsou však tím jediným, na co bychom se měli spolehnout.
(str. 27, 28)
		-- Sorcher
%
Při náboru mimo společnost by měli mít ti, kteří vybírají vedoucí
pracovníky, na paměti, že příliš mnoho lidí přijatých z vnějšku na střední
stupeň managementu může pravděpodobně vyvolat nedůvěru mezi členy nižšího
stupně. To samozřejmě nepovzbudí nejlepší lidi, aby zůstávali. (str. 40)
		-- Sorcher
%
Výhody výběru interních vedoucích pracovníků společnosti jsou tyto:
1) snadnější porozumění schopnostem kandidáta,
2) lepší kandidátova znalost společnosti a lidí a
3) pravděpodobnost "rychlejšího startu" v práci. (str. 41)
		-- Sorcher
%
Bez solidní podpory od pracovníků nemůže vedoucí, který přijde zvnějšku,
splnit žádaná očekávání. V každém případě výběr zvenku obvykle zaručuje
změny a změny mohou způsobit i otřesy uvnitř společnosti. (str. 42)
		-- Sorcher
%
Existuje mnoho pádných důvodů, proč hledat kandidáty na místo vedoucího
pracovníka uvnitř společnosti, neboť výběr mimo ni se považuje za nouzové
řešení. Výběr uvnitř společnosti zajišťuje nejlepší možnosti. Věnuje-li se
dostatek pozornosti kontrole kvality a pokud funguje proces zajištění
dostatečného množství potenciálních a klíčových kandidátů, mělo by být
relativně snadné držet se politiky povyšování uvnitř společnosti.
(str. 42)
		-- Sorcher
%
S novými rychlými změnami a s diverzifikací požadavků zákazníka není
nadále výkonná hromadná produkce několika výrobků zárukou přežití. Výrobci
spíše přicházejí na to, že musí raději vyrábět malá množství výrobků
vyznačujících se širokou rozmanitostí, avšak se stále vzrůstajícími nároky
na jakost. (str. 12)
		-- Mizuno
%
Zda výrobek je či není považován za jakostní, závisí na konečném rozboru -
zda vykonává či nevykonává funkce, pro které byl koncipován.
Charakteristiky a funkce, které se používají při hodnocení jakosti
výrobku, se nazývají charakteristikami jakosti. Jestliže si výrobce
stanoví své vlastní charakteristiky jakosti a zavede svoje vlastní normy
jakosti, bez ohledu na potřeby uživatele, nebudou takové charakteristiky
jakosti odrážet skutečnou úroveň výrobku. (str. 14)
		-- Mizuno
%
Další prvky jakosti výrobku:
1. Rozumná cena
2. Hospodárnost
3. Trvanlivost
4. Bezpečnost
5. Snadné používání
6. Jednoduchost výroby
7. Snadná likvidace
Výrobek, který některý z těchto prvků postrádá, je podřadný nebo vadný.
Proto můžeme tyto prvky nazývat také faktory záporné jakosti. (str. 15)
		-- Mizuno
%
Existují ještě další prvky jakosti, které musí být brány v úvahu, jestliže
chceme mít konkurenceschopný výrobek. Jsou to:
1. Dobrý návrh
2. Převaha nad konkurencí
3. Fyzické působení
4. Zvláštnost a originalita (str. 16)
		-- Mizuno
%
Existují lidé, kteří tvrdí, že řízení jakosti není nezbytné, pokud
pracovní postupy jsou vedeny tak, aby zakládaly standardní jakost. Nicméně
řízení jakosti je jediným způsobem, jak zajistit, aby se pracovní postupy
prováděly v souladu se standardní jakostí. (str. 18)
		-- Mizuno
%
Řízení je spojitý cyklus, který začíná a končí plánováním.
Jednotlivé prvky okruhu řízení jsou:
- založení plánu nebo normy k dosažení cíle
- realizace plánu nebo činnost
- oceňování a rozbor výsledků, tj. kontrola
- zavádění nezbytných úprav, jestliže výsledky neodpovídají tomu, co bylo
  původně plánováno.
Tyto čtyři kroky - plánování, činnost, kontrola, akce, vytvářejí proces
řízení. Žádný z těchto kroků není sám o sobě řízením a řízení je spojení
těchto kroků do soustavného procesu. Opakování okruhu (plánování, činnost,
kontrola, akce) vede k účinnějšímu plánování a účinnějšímu řízení.
(str. 19, 20)
		-- Mizuno
%
Řízení jakosti pro výrobu a prodej průmyslových výrobků se pohybuje po
kružnici. Nejprve je výrobek naplánován, potom je vyroben, potom je
zkontrolován a prodán. Tyto tři kroky probíhají v rámci podniku, avšak
existuje i čtvrtý krok, ke kterému dochází mimo podnik a který zahrnuje
průzkum trhu k identifikaci potřeb spotřebitele. Tento konečný krok vede
přirozeně zpět ke kroku prvnímu - k plánování, založenému na výsledcích
přehledu o trhu. (str. 23)
		-- Mizuno
%
Zjišťování vadných výrobků a jejich zachycování není pravé řízení jakosti.
Řízení jakosti je úprava konstrukcí, pracovních norem a pracovních postupů
tak, aby nedocházelo k produkci vadných výrobků. Řízení jakosti je vlastně
prevence. (str. 23)
		-- Mizuno
%
Řízení jakosti je: systém činností k zabezpeční jakosti výrobků a služeb,
za kterých jsou výrobky a služby hospodárně vyráběny a dodávány v jakosti
požadované zákazníkem. Zabezpečování jakosti je prováděno nejenom
prostřednictvím kontroly při výrobě nebo při expedici, ale přesnou
znalostí toho, jakou jakost požaduje zákazník, aby nové výrobky mohly být
plánovány a konstruovány v souladu s požadovanou jakostí a zhotovovány
výrobním postupem v souladu s navrhovanou jakostí. Odpovědnost za
přijatelnou jakost včetně spolehlivosti nenesou tedy jen ti, kteří mají na
starosti jakost výrobku, ale všechny ostatní oddělení podniku, stejně jako
jeho vedení. (str. 25)
		-- Mizuno
%
Kontrola nevytváří jakost. Jakost musí být obsažena ve výrobku. Aby tomu
tak mohlo být, musí být jakost zabudována do původní konstrukce a musí se
objevit ve výrobním postupu. To ovšem znamená, že musí dojít ke změnám ve
službách pro zákazníka, v dokumentaci výrobku a v postupech údržby. Je
třeba, aby řízení jakosti bylo aplikováno na každém stupni průmyslové
výroby a prodeje. (str. 26)
		-- Mizuno
%
Rozdíl mezi hodnotou služby pro zákazníka a náklady na její zabezpečení
je ziskový potenciál. Nazýváme jej ziskový pákový efekt (leverage).
Rozsah, v jakém je obstaravatelem služby využit, záleží na jeho cenové
politice. (str. 16)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Kvalita = skutečná služba - očekávaná služba. Zákazníci hodnotí výsledky
a proces směřující k jejich dosažení, tudíž kvalitu, podle toho, co
skutečně obdrželi ve vztahu k tomu, co očekávali. Protože potřeby a
očekávání se liší podle zákazníků a situace, je kvalita služeb vysoce
subjektivní záležitostí. Kvalita je samozřejmě definována zákazníkem.
(str. 17)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Zákazníci očekávají lepší služby od firmy, která poskytovala dobré služby
v minulosti, než od té, která je neposkytovala, což nás upozorňuje na
důležitost řady setkání se službami s pozitivními výsledky. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Manažeři průkopnických služeb chápou, že setkání se službou vysoké
kvality zvyšuje očekávání pro další setkání, a to nejen ta, při nichž
zákazník příjde do styku se stejnou servisní společností, ale také ve
styku s jejími konkurenty. Proto je kvalitní služba jak konkurenční
zbraní, tak i bičem pro neustálé zlepšování. V jistém slova smyslu je
služba vysoké kvality sama sobě tou nejlepší konkurencí. Termín
"osobní nejlepší", o který usilují soutěžící běžci a maratonci, se
aplikuje v úspěšných servisních firmách, když očekávání zákazníků se
stupňují a firmy se snaží vyhovět jim nebo je překonat novými jevy,
různorodostí a kladně působícími překvapeními. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Jeden moderní ředitel nemocnice, Erie Chapman, řídící pracovník americké
zdravotnické organizace, srovnává nepříznivé postavení pacientů
v nemocnici s postavením vězňů. Podle jeho názoru jsou obě tyto skupiny
podrobeny nadměrnému vyptávání, zbaveny běžného oblečení a osobních
předmětů, zařazeny do podřízeného závislého postavení vůči těm, kteří se
o ně starají, a jsou jim povoleny návštěvy jen v určených hodinách. Jeho
organizace dělá mnoho pro nápravu včetně vzniku advokátů pro pacienty a
určováním kontaktních osob mezi personálem a pacientem. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Firmy, které povzbuzují očekávání zákazníků dříve, než jsou s to je
uspokojit, mohou zažít krátkodobý nárůst prodeje, ale dlouhodobě
zákazníky ztrácejí. To nám může vysvětlit, pro Delta Air Lines změnily
heslo "Delta je připravena, když jste připraveni vy" nebo proč hotel
Holiday Inn modifikoval tvrzení reklamní kampaně "Žádné omluvy. Vše
zaručeno." (str. 19)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Náklady na službu, které má poskytovatel, jsou ovlivněny mimo jíné
1) povahou služby nabízené zákazníkovi,
2) strategií servisní firmy,
3) jejím dodávkovým systémem,
4) stupněm využití kapacity firmy,
5) potřebami a přístupy poskytovatelů. (str. 21)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Dokonalá služba je založena především na poznání, že:
1. Hodnota spojovaná s výsledky, které služba poskytuje, a kvalita
způsobu, jakým je dodána, záleží na rozsahu, v jakém obstaravatel dokáže
snížit rizika vnímaná zákazníkem.
2. Zvýšená hodnota ve vztahu k nákladům získávání služby vede k vyšší
pravděpodobnosti, že se zákazník vrátí.
3. Vracející se zákazníci jsou levnější a tudíž ziskovější než noví
zákazníci, protože mají zafixované očekávání, vzrůstající úctu
k obstaravateli a lepší znalost toho, co se od nich očekává v procesu
dodání služby.
4. Hodnota služby pro vracející se zákazníky stoupá se spolehlivostí
způsobu, jakým je dodávána, a s výsledky, kterých dosahuje. (str. 21)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
"Nemyslím si, že by člověk měl podnikat tam, kde ho to nebaví... Proč by
měl věnovat menší péči práci, kde tráví nejvíce hodin, než času strávenému
doma? ... Nemám zájem jíst hůře a nechci být s méně zajímavými lidmi. Proč
bych se měl podrobit nudným panákům jen proto, že jsou chytří a dovedou
vydělávat bance peníze? ... Jsem rozhodně ochoten tvrdě pracovat, ale
musím z toho mít radost." (str. 29)
		-- Aronson
%
Průkopnická firma typu Mark Twain Bancshares dosahuje integrace operační
strategie a systému realizace služeb prostřednictvím lidí, politiky a
prostor, které jsou pečlivě koordinovány, aby se vzájemně doplňovaly.
U vynikající strategické předvídavosti je těžké odlišit politiku a dokonce
lidi podle funkce, vědět, kde končí marketing a kde začíná realizace,
rozlišit, jaká část úspěchu náleží lidem a způsobu, jak jsou odměňováni,
a jaká část patří prostorám, v nichž pracují. Výsledek rádi označujeme
jako službu "bez švů", při jejíž realizaci zákazník jedná s jedinou osobou
zdánlivě schopnou mu dát k dispozici všechny zdroje organizace. (str. 34)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Mnoho bylo napsáno o charakteristických rysech špičkových prodavačů.
Jejich vlastnosti se bez ohledu na konkrétní průmyslové odvětví vzáceně
shodují.
1. Úspěšní prodejci mají téměř intuitivní znalost psychologických potřeb
svých zákazníků.
2. Zákazníci mají rádi úspěšné prodejce jako své přátele.
(str. 16)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Když začínáte svou životní dráhu jako zástupce banky, makléřské firmy,
společného fondu pojišťovací společnosti nebo investiční stavební firmy,
učinili jste jeden z nejvzrušivějších kroků svého života. Na této životní
dráze budete moci pomáhat stovkám lidí získat finanční jistotu pro sebe,
pro své společnosti, pro své dědice a pro ty, kdo na vás závisí.
Neexistuje jiná životní dráha, kde můžete vydělat tolik peněz a přitom
pomoci tolika lidem v tak krátkém čase. (str. 19)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Hlavní příčinou neúspěchu v oblasti finančních služeb je nedostatek
charakteru. Většina lidí, kteří neuspějí, se prostě vzdá a odejde, protože
životní dráha v této branži vyžaduje více práce, než počítali. Mnozí další
neuspějí proto, že jim chybí sebekázeň organizovat si svůj čas a cíle a
nestačí na úkoly, nutné k úspěchu. Někteří neuspějí také proto, že dávají
přednost okamžitým ziskům před spokojeností zákazníků. Zkrátka: je mnoho
cest, které vedou k neúspěchu i k úspěchu, ale všechny cesty k úspěchu
vyžadují práci a sebeovládání. (str. 22)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Důležité charakterové rysy:
- Mlčenlivost. Říkej jen to, co může prospět jiným nebo tobě.
  Vyhýbej se nicotné konverzaci.
- Pořádek. Každá věc má mít své místo. Všechno má svůj čas.
- Rozhodnost. Rozhodni se provést to, co máš provést. Proveď
  bezchybně to, co jsi se rozhodl provést.
- Pracovitost. Neztrácej čas. Zaměstnávej se vždy něčím
  užitečným. Vystříhej se všech zbytečných akcí.
- Upřímnost. Neuváděj nikoho úmyslně v omyl. Mysli nevinně a
  spravedlivě, když hovoříš, mluv podle toho.
- Spravedlnost. Nikomu neubližuj tím, že činíš bezpráví nebo
  nesplníš závazky, které jsou tvou povinností. (str. 23)
		-- Gretz, Drozdeck
%
"Pusťe se s plnou vervou do práce. Nic na světě nenahradí vytrvalost.
Talent nestačí: Nic není tak běžné jako neúspěšný člověk s talentem.
Génius nestačí. Neuznaný génius je snad téměř každý. Jenom vzdělání také
nestačí: Svět je plný vzdělaných lidských trosek. Pouze vytrvalost a
rozhodnost jsou všemocné. (str. 24)
		-- Coolidge
%
Někteří lidé předpokládají, že je zcela správné lhát sekretářkám, když vám
to umožní dostat se přes ně k jejich šéfovi. Jsou dva důležité důvody,
proč tuto falešnou radu ignorovat:
1. Nemůžete lhát padesátkrát denně, aby to nemělo účinek na váš vztah
k rodině a k sobě saméme.
2. Když zákazník pozná, že jste jednou lhali, už vám nikdy neuvěří.
(str. 24)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Chcete-li mít úspěch, musíte rozvinout tři důležité charakterové rysy:
1. Musíte být výkonní (užívat čas moudře a dělat věci správně
   hned napoprvé)
2. Musíte být efektivní (stanovit si cíle a dělat správné věci)
3. Musíte vytrvat! (str. 27)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Během vaší životní dráhy se vám dostanou každý den na stůl stovky stran
informací. Musíte si vypracovat systém, jak rychle určit, která data jsou
užitečná, která je třeba uchovat, která je třeba předat zákazníkům a která
by se měla odložit. Bez takového systému se může stát, že jimi budete
zahlceni. (str. 30)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Porcování je proces, při kterém rozdělíme velký cíl na menší části, které
stačíme zvládnout. Velké dávky se stávají milníky nebo střednědobými cíli,
které nám říkají, že jsme se významně přiblížili k dlouhodobému cíli. Malé
dávky se stávají krátkodobými cíli, které nám říkají, že se přibližujeme
k střednědobým cílům. Každá dávka může být denním cílem. Je důležité
rozdělit cíl tak, aby vás motivoval a ukázal vám, že můžete dosáhnout
požadovaného výsledku. Jsou-li vaše dávky příliš malé, riskujete nudu nebo
pocit, že se ke konci nikdy nedostanete. Jsou-li příliš velké, můžete být
frustrováni a odrazeni. (str. 36)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Mnozí z nás byli tak vychováni, že se bojíme neúspěchu a životem jdeme se
zapnutými brzdami. To je dost vyčerpávající, ale brání nám využít naplno
našich možností. (str. 40)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Neúspěch je jediným důvodem, proč se vůbec pokoušíme o něco nového. Pokud
se nám práce alespoň trochu daří, budeme pokračovat a nebudeme riskovat a
zkoušet něco nového, i kdyby to mohlo být lepší. Zkrátka potřebujeme
selhat, jestliže nakonec máme mít úspěch. (str. 40)
		-- Mortell
%
Winston Churchill, jeden z největších vůdců všech dob, měl nejkratší řeč
své politické kariéry, když byl naposledy v parlamentu. Shrnul filozofii,
kterou ilustroval, když překonával téměř nemožné nepřízně osudu proti
Británii za II. světové války. Bylo to pouhých sedm slov: "Nikdy se
nevzdávejte. Nikdy, nikdy se nevzdávejte!" (str. 41)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Být ekonomem není jednoduché. Vedení podniku na ně žehrá, že nedokáží
vykalkulovat příjmy a výdaje s dostatečnou přesností. Altruisté jim
vyčítají, že se příliš obírají příjmy a výdaji. Pro politiky jsou
ekonomové kazisvěti, kteří jim zabraňují naslibovat všeobecnou prosperitu
bez vynaložení námahy. (str. 1)
		-- Buchholz
%
Ekonomové se cítí nespravedlivě nařčeni, neboť zpravidla nejsou původci
špatných zpráv, nýbrž jen jejich nositeli. Poselství ekonomů je prosté:
lidé musí činit obtížná rozhodnutí. Už nežijeme v ráji. Svět neoplývá
mlékem a strdím, musíme se rozhodnout, zda chceme vzduch či rychlejší
automobily, prostornější domy či rozlehlejší parky, déle pracovat či déle
si hrát. (str. 1)
		-- Buchholz
%
Nejsilnějším pojítkem mezi ekonomií a skutečným světem byla vždy politika.
A skutečně - až po naše století nazývali ekonomii ekonomií politickou.
Téměř všechny veličiny mezi ekonomy sloužily tak či onak vládě. Dva z nich
- David Ricardo a John Stuart Mill - získali křesla v britském parlamentu.
U velkých ekonomů nacházíme soustavně nikoli jen jiskru zanícení pro věc,
nýbrž celé záplavy vášní. Řádky výpočtů a statistických řad jsou
prošpikovány výraznými vykřičníky. (str. 2)
		-- Buchholz
%
Jedna z mála věcí, kterou měli Adam Smith, Karel Marx a Thorstein Veblen
společnou, bylo jejich poznání, že podnikatelé rádi využívají politiku
ku svému prospěchu. Smith ve svém slavném prohlášení varoval, že se
byznysmeni zřídka sejdou bez toho, aby přitom nekonspirovali proti
spotřebiteli. Můžete vzít jed na to, že dokonce dnes řečník na shromáždění
místní pobočky Obchodní komory, jinak vždy propagující svobodu trhu, čapne
za pačesy první příležitost zajistit si monopol, výhradní vládní zakázku
nebo vládní výnos, zajišťující mu zisk. (str. 2)
		-- Buchholz
%
Nejtěžší zkouškou pro ekonomy jsou volební kampaně. Jakmile politik
ve svém volebním okrsku začne slibovat více másla i více munice, musí
ekonomové příjít s varováním ohledně kalamitních následků takového
počínání. Pokrok, jehož dosahují ekonomové při zvyšování obecné
ekonomické vzdělanosti lidu, může být ve vteřině vymazán sliby volebního
kandidáta o pečených holubech. (str. 3)
		-- Buchholz
%
Není těžké pochopit, proč si politikové špatně vykládají rady svých
ekonomických poradců. Ekonomové užívají mezi sebou jiného jazyka, než
jakým hovoří před veřejností. Jejich jazyk je jazykem modelů. Ve svých
pokusech vyložit svět musí totiž napřed zjednodušit a vydělit několik
faktorů, jež se zdají být v daný moment nejpodstatnější. Aby ekonom mohl
izolovat a zařadit některé nejdůležitější faktory, musí sestrojovat
modely, jež vylučují alespoň některé z nekonečného počtu možných
vlivů. Nejlepšími ekonomy jsou pak ti, kdo sestrojí nejtrvanlivější
a nejrobustnější modely. (str. 3)
		-- Buchholz
%
Lord Keynes zdůrazňoval, že ekonomové - mistři svého oboru - musejí plnit
úkoly zvláštnější, než je požadováno od kandidátů povyšovaných na rytíře
či prohlašovaných za svaté: musejí být matematiky, historiky, státníky,
filozofy... Ekonom musí rozumět symbolům - a vyjadřovat se slovy. Musí
pojednávat "zvláštní" v pojmech "obecného" a pracovat s abstrakty a
konkréty v jediném toku myšlení. Musí studovat přítomnost - ve světle
minulosti - pro potřeby budoucnosti. Nesmí pouštět ze zřetele nic
podstatného v lidské povaze, ani z lidských institucí. Musí být zapálený
- i chladně rozvažující současně: tak odtažitý a nepodplatitelný jako je
umělec, avšak podle potřeby tak zemitý a praktický, jako je politik.
(str. 4)
		-- Buchholz
%
Kritika vznesená Smithem se stala momentem zrodu moderní ekonomie.
Smith byl přesvědčen, že reálné bohatství má být posuzováno a měřeno
podle životní úrovně domácnosti (rodin). Pytle se zlatem se nikoli nutně
proměňují v pytle s potravinami. Za druhé Smith tvrdil, že bohatství
musí být poměřováno očima spotřebitelů dané země. Zvolené postupy, jež
koncentrují peníze v rukou premiérů či pochlebovačných obchodníků,
nevedou nezbytně k lepšímu údělu občanů dané země. Za třetí Smith tvrdil,
že hospodářství je k větší prosperitě podněcováno individuální motivací,
vynalézavostí a inovačním přínosem jednotlivců. (str. 6)
		-- Buchholz
%
Je překvapivé, jak mnoho pouček, vyslovených velkými ekonomy minulosti,
k nám stále ještě promlouvá. Každá z jejich promýšlených teorií v sobě
obsahuje určitou praktickou stránku či analogii aplikovatelnou na dnešek.
(str. 8)
		-- Buchholz
%
V informované společnosti jsou personální zdroje na vrcholu zájmu. To
znamená, že odborníci v personální oblasti jsou ve svých organizacích
stále důležitější. (str. 17)
		-- Naisbitt
%
... manažeři považují zdokonalení svých lidských zdrojů za prostředek
k obnovení konkurenceschopného postavení svých společností na stále
náročnějším světovém trhu. (str. 45)
		-- Miles, Snow
%
Téměř v každé organizaci uctívají několik klíčových hodnot, které utvářejí
jejich kulturu. Někdy jsou nejvíce ceněny služby, jako např. v IBM. Jindy
jsou zase považovány za klíč k úspěchu firmy výrobní novinky a zlepšení,
jako je tomu např. v 3M Company. Ve firmě, kde pracuje Aaron, jsou to
nízké výrobní náklady. Vedení firmy se pevně drží názoru, že úspěch závisí
na nízkých výrobních nákladech, proto je ochotné podporovat všechny akce,
které udržují nízkou hladinu výrobních nákladů. Šikovní odborníci odhalí
tyto hodnoty a jistoty, na které sází jejich organizace, a snaží se je
svou činností podporovat. (str. 62)
		-- Werther, Davis
%
Současní personální manažeři ... si musí osvojit právnický jazyk
i právnické myšlení. (str. 73)
		-- Twomey
%
... značná pozornost se soustředí na strategické plánování v oblasti
personálních zdrojů jako na prostředek, který slouží ke spojení cílů
organizace s cíli a plány v personální oblasti. (str. 109)
		-- Nkomo
%
Prostřednictvím plánování v personální oblasti se vedení připravuje na to,
aby mělo ve správné době správné lidi na správných místech a tak mohlo
plnit organizační i osobní cíle. (str. 109)
		-- Walker
%
V současné době se management stále více podílí na formování pracovního
prostředí. (str. 134)
		-- Kochan
%
Jedním z nejkomplikovanějších problémů, kterým musí v současnosti
personální odborníci čelit, je ... práce s nesprávnými či falešnými údaji,
které uchazeči o zaměstnání uvádějí ve svých resumé, žádostech o přijetí
či během přijímacího pohovoru. (str. 202)
		-- Broussard, Brannen
%
Nová generace vedoucích pracovníků musí mít kvalitní znalosti
mezilidských vztahů a pojmové schopnosti, které současným vedoucím často
chybějí. (str. 270)
		-- Walton
%
Naše neochota vydávat více peněz na investice do kvalifikované pracovní
síly se projevuje ve velkém počtu lidí, které nelze zaměstnant. (str. 270)
		-- Striner
%
Pracovní hodnocení se stává stále významnějším personálním postupem jak
ve státním, tak soukromém sektoru. (str. 329)
		-- Clement, Stevens
%
Velké organizace si uvědomují, že mzda může být důležitým strategickým
faktorem, napomáhajícím posílení vynikajících výkonů v určitých funkcích
nebo oblastech. (str. 363)
		-- Lawler III
%
Aby změna vedla k výsledku, musí být podpořena příslušným ...
podsystémem odměn. (str. 389)
		-- Swineheart
%
Výzkum naznačuje, že většina firem, uplatňujících stimulační systémy a
systémy podílů, dosáhla očekávaného zvýšení produktivity práce. (str. 389)
		-- Ross, Hatcher
%
Firmy ... zjišťují, že spoluodpovědnost zaměstnanců je tím největším
aktivem v jejich snaze vypořádat se s neustále ostřejší mezinárodní
konkurencí. (str. 477)
		-- Cole
%
Ačkoli se od vedoucích neočekává, že budou schopni řešit veškeré problémy
svých podřízených, měli by se snažit zlepšovat slabé pracovní výkony právě
tím, že budou zaměstnancům pomáhat překonávat jejich problémy. (str. 501)
		-- Pawlik, Kleiner
%
... vedoucí se zaměřuje na zlepšení personálního managementu jako
prostředku zlepšení schopnosti konkurence svých podniků na stále
složitějším celosvětovém trhu. (str. 583)
		-- Miles, Snow
%
Stále mě fascinuje, jak se může situace změnit prostým plynutím času.
A tak čekám - až se lidé uklidní, až se problémy vyřeší samy, až se špatné
transakce zlikvidují samy nebo až se objeví lepší nápad. Čekání snadné
není. Dynamický manažer je školen k rozhodnému jednání. Ovšem v mnoha
krizových situacích je nejkonstruktivnější věcí, kterou můžete udělat,
neudělat vůbec nic.
		-- McCormack
%
Budete-li mít pověst člověka, který dokáže zachovat tajemství, zvýší to
vaši cenu jako partnera při jednání. Obdobně může pověst, že si často
pouštíte pusu na špacír, přispět k přechodu řady vašich potenciálních
partnerů do tábora konkurence.
		-- McCormack
%
Na začátku obchodního vztahu nemůže být nic horšího, než když někomu
slíbíte něco, o čem víte, že to nemůžete dodat. V každé fázi obchodního
vztahu, ale zvláště na jeho počátku je vždy lepší, když své možnosti
dodávek budete stavět do horšího světla a skutečnost bude pak lepší,
než jste uvedli ve smlouvě. Pokud toho nejste schopni, přestaňte jednat.
		-- McCormack
%
Zpravidla potřebujeme na uzavření obchodní záležitosti minimálně tři
schůzky: na první zjistíme informace o načasování a o cílech firmy,
způsobu, jak vydává peníze, kdo o čem rozhoduje; na druhé předložíme
svoji nabídku založenou na těchto informacích; na třetí s nabídkou
seznámíme tu pravou osobu.
		-- McCormack
%
Někteří zákazníci si třeba ve skutečnosti s vámi uzavřít obchod přejí, ale
nedokáží vám to normálně sdělit. Ubíjejí vás čísly nebo se s vámi přou,
abyste viděli, jak jsou chytří. Naštěstí platí, že největší oponenti
mívají o obchod i největší zájem.
		-- McCormack
%
Když mi lidé kladou nepříjemné či dotěrné otázky, pokouším se je odzbrojit
upřímnou, zcela jednoznačnou odpovědí. Obvykle je to ta poslední věc,
kterou by očekávali.
		-- McCormack
%
Když jsem začínal svou kariéru, ztrácel jsem občas nervy, jestliže se věci
nedařily tak, jak jsem si to představoval. Čím jsem byl starší, tím lépe
jsem viděl, jak čas dokáže napravit většinu chyb - je to ta nejlepší
zbraň, kterou máte k dispozici.
		-- McCormack
%
Setkáte-li se s někým z té velké řady lidí, kteří toho v životě tolik
dokázali (nebo si to alespoň myslí) a chtějí to vykřikovat do světa,
dopadnete podle mého názoru mnohem lépe, budete-li je v tom povzbuzovat,
notovat s nimi v jedné tónině, než když se pokusíte přehlušit jejich
koncert svými bubny.
		-- McCormack
%
Když se schyluje k nějakému rozhodnutí, dělám vše, co je v mé moci, abych
nejprve řekl ne, teprve potom ano. Přikládám vyslovení souhlasu takový
význam, že ho nechci uspěchat, a ponechávám si tak právo přijmout
rozhodnutí podložené informacemi. Pokud ale již jednou s něčím souhlasím,
už se tím dál nezabývám a dále o tom nepochybuji.
		-- McCormack
%
Kolektivní rozhodnutí bývají zřídkakdy dobrá. U lidí, kteří jsou
shromážděni v jedné místnosti za účelem dosažení shody, se děje něco
s jejich skepticismem. Objevuje se v nich silnější tendence dosáhnout
dohody. Bojí se svého šéfa, a říkají proto to, co si myslí, že jejich
šéf chce slyšet. Nepochybují o názorech svých spojenců. Když budou všichni
jen souhlasně rozvíjet jediný názor, převládne davová euforie nazývaná
psychology "kolektivní myšlení". Tento nepřirozený stav často vede lidi
k závěrům, jež jsou v rozporu se skutečnými fakty.
		-- McCormack
%
Zkušení obchodní vyjednavači mi říkají, že existují tři typy kontraktů -
dobrý, špatný a průměrný. Při dobrém kontraktu jsou spokojeny obě strany.
Při špatném je jedna strana mnohem spokojenější než ta druhá. Při
průměrném kontraktu si ani jedna strana nemůže moc stěžovat - ale stěžují
si obě. Právě kvůli pocitu neuspokojení, který může vést k zatrpklosti a
nakonec i k rozvrácení dobrých obchodních vztahů, se domnívám, že průměrné
kontrakty jsou ze všech variant nejnebezpečnější.
		-- McCormack
%
Nejlepší vyjednavači volí účastníky jednání velice opatrně. V mnoha
případech je například to nejlepší, co mohu udělat, na jednání se vůbec
nedostavit. Když si s sebou na jednání přivedu všechny důležité (pro
danou záležitost) pracovníky, oslabím svoji pozici, jelikož se zbavím
možnosti konzultace s někým, kdo na jednání není přítomen. Zkušenost mě
přesvědčila, že nemít s sebou při jednání všechny kompetentní pracovníky
je veliká výhoda.
		-- McCormack
%
Velcí vyjednavači bývají spíše upřímní než záludní, protože tato vlastnost
je velice vzácná a odzbrojuje. Upřímnost je zvláště účinná, když se
jednání začne dostávat do kritického stavu či hrozí, že se úplně zhroutí.
Upřímné prohlášení typu "Já bych chtěl tu záležitost skutečně dovést ke
zdárnému konci" či "Je to pro mne velice důležité" může příjemným způsobem
ukončit dosavadní oboustranné faulování, vyčistit ovzduší a ukázat druhé
straně vaše priority. Upřímnost, jak jsem zjistil, je nejúčinnější právě
v oblasti, kde bývají lidé nejopatrnější, tzn. ve sféře ceny.
		-- McCormack
%
V soukromém podniku se člověk nesnaží jen o tvorbu zisku, ale měl
by hospodařit s penězi. A to nejlepší, co s penězi můžete udělat, je
investovat je zpátky do podniku nebo se o ně podělit se svými zaměstnanci.
		-- McCormack
%
Existuje spousta vlastníků malých firem, kteří se začnou v okamžiku, kdy
jim podnik začne "vynášet", chovat značně úzkoprse. Uloží vydělané penízky
do banky a do rezervních fondů pro "strýčka příhodu", aby se mohli cítit
zajištění. Ačkoli na pocit jistoty máte plné právo, v rychle se měnící
ekonomické situaci je ještě důležitější stálý růst podniku. Udělali by
lépe, kdyby koupili nějaký obchod v sousedství, aby tak rozšířili svoji
působnost. Za deset let pak možná budou mít nejen slušné bankovní konto,
ale jejich podnikatelská činnost bude padesátkrát hodnotnější než
v okamžiku, když s ní začínali.
		-- McCormack
%
Podnikatelé obvykle procházejí třemi fázemi:
První stadium: V této počáteční etapě myslíte pouze na příjmy. Nikoliv na
"zisk", čistý důchod nebo "výnos z investic", ale odbyt, zaplacené
faktury, hotové peníze v ruce. Vaším základním heslem je: "Musím vydělat
dost peněz, abych mohl zaplatit režii a udržet tak podnik v chodu".
Druhé stadium: Zjišťujete, že i když úspěšně vyděláváte peníze, nemáte
žádný zisk, protože moc utrácíte. Začnete tedy být trochu ukázněnější
a snižujete náklady, aby byl váš příjem vyšší.
Třetí stadium: Nakonec si uvědomíte, že soukromý podnik nespočívá jen
v zajištění příjmů (první etapa) ani ve snižování nákladů (druhá), ale
v pečlivě vykalkulované kombinaci obou těchto faktorů.
Existuje ještě stadium čtvrté. Dochází k němu, když jste se rozhodli svůj
podnik prodat a potřebujete předložit potenciálnímu kupci atraktivní
křivku růstu zisku. Pokud jste v pořádku absolvovali všechna tři stadia,
můžete za něj dostat to, co budete požadovat.
		-- McCormack
%
Veškerý rozvoj naší činnosti je založen na následujícím pravidlu růstu:
držíme se toho, co umíme dělat nejlépe, ale aplikujeme to i v oblastech,
kde to ještě nikoho nenapadlo.
		-- McCormack
%
Každá myšlenka je nejzranitelnější v kritickém okamžiku, když někdo řekne:
"To je ale vynikající nápad!" Tehdy se většina lidí rozhoduje, jakým
způsobem ji zamítnout, nepřijmout, nesprávně vyložit, ignorovat, někam
založit, nebo se do ní zamilovat na život a na smrt.
		-- McCormack
%
Každého podnikatele i řídícího pracovníka v určitém okamžiku jeho
profesionální kariéry uchopí do spárů velice důležitá otázka: Chceš být
hrdinou, nebo vítězem? Platí to pro zaměstnavatele i pro zaměstnance.
Hrdinové jsou muži a ženy nezadržitelně střílející góly brankáři soupeře a
po vítězství svého týmu jsou oslavování v novinách. Vítězové odvádějí
stejně kvalitní práci jako hrdinové, ale (když se i nadále přidržíme
fotbalové terminologie) dostávají se do gólových šancí jen zřídka. Místo
toho bojují o každou píď hřiště a snaží se dobře přihrávat. Úspěšná firma
potřebuje hrdiny i vítěze, ale já dávám přednost vítězům, kteří znají
svoji úlohu a plní ji dobře. Velice se snažím je motivovat, vyslovuji jim
uznání a tlumím jejich nutkání k "hrdinským činům".
		-- McCormack
%
Podniková kultura, tzn. společně uznávané hodnoty, cíle a rituály, může
vyčarovat rozdíl mezi úspěchem a průměrným výsledkem. Podniková kultura se
buduje v sedmi etapách a trvá to léta.
První krok: Zvyšujte nároky na zaměstnance a zároveň redukujte jejich
požadavky na vás.
Druhý krok: Zlomte nového adepta a odstraňte tak jeho zlozvyky.
Třetí krok: Nechte vaše budoucí vedoucí, ať si zašpiní ručičky.
Čtvrtý krok: Říkejte lidem, kam podnik směřuje, a odměňujete je když se
cíle naplňují.
Pátý krok: Nemotivujte zaměstnance pouze ziskem.
Šestý krok: Vytvořte si podnikový folklór.
Sedmý krok: Vystavte na odiv pár podnikových hrdinů, aby bylo zřejmé, že
podniková kultura přináší své ovoce.
		-- McCormack
%
Při řešení neshod si nejprve položím otázku, zda je ona neshoda pracovní,
nebo osobní. Kdybych do stejné situace dosadil dva jiné lidi, došlo by
také ke sporu? Je-li tomu tak, vím, že se jedná o pracovní konflikt, a
musím se v něm angažovat. Za druhé vezmu v úvahu funkci obou soupeřů
v podniku, protože tento faktor často bývá jádrem pudla.
		-- McCormack
%
Většina řídících pracovníků, s nimiž se znám a kteří jsou vybaveni dobrými
konexemi, neočekává, že budou za nějaký kontakt odměněni okamžitě - třeba
určitou provizí, když seznámí svého přítele A s přítelem B a ti navážou
obchodní vztah. Veškerá "odměna", kterou vyžadují, obvykle spočívá v tom,
že chtějí být dostatečně informováni. Vytváří se tak zdravá atmosféra a
nedochází k tomu, že by se některá z osob dostala do dvojí vázanosti, což
by mohlo vést k obchodním spojením, jež lze označit jako nezdravá, i
k špatným pocitům. Vždy, když jsem se cítil "zrazen" některým přítelem
nebo obchodním partnerem, nebyla příčina v tom, co udělali, ale v tom, že
mi o tom nic neřekli.
		-- McCormack
%
Největší chybou je, když nepřijmete lidi chytřejší, než jste sami. Ředitel
například přijme patolízaly a pak se diví, že neprojevují žádnou
iniciativu. Majitel malého podniku úmyslně přijímá lidi, kteří jsou
"dobří, ale ne natolik, aby je napadlo okrádat zákazníky a hrát si na svém
písečku". Oddaná sekretářka za sebe najde velice špatnou náhradu, aby na
ni vzpomínali v dobrém, případně aby vůbec litovali jejího odchodu.
		-- McCormack
%
Pokud budete stále přijímat lidi menší, než jste sami, staneme se podnikem
trpaslíků. Budete-li naopak přijímat pracovníky větší než vy, staneme se
firmou obrů.
		-- McCormack
%
Dáváme přednost tomu, kdo je bojovník, kdo nechce jen trpně přijímat
status quo. Nedomníváme se sice, že by měli naši pracovníci pohrdat
tradicí či zvyky, ale měli by na ně alespoň pohlížet kriticky.
		-- McCormack
%
Není žádným tajemstvím, jak si můžete udržet dobré pracovníky.
1. Svěřte jim dostatečnou míru odpovědnosti.
2. Neurážejte je výplatní páskou.
3. Občas jejich pracovní výkon vyhodnoťte.
		-- McCormack
%
K novým zaměstnancům se první rok chovejte jako ke každé investici.
Pokud o ně přijdete, bude vás to skutečně něco stát, jelikož budete muset
investovat do někoho jiného. Sledujte je, poskytněte jim školení a výcvik.
Seznamte je se svými nejkvalitnějšími lidmi. Angažujte je na projektech,
na které ještě jejich zkušenost tak docela nestačí. A jako u každé
investice do budoucnosti neočekávejte, že se vám to hned zaplatí. Čím
déle zůstanou ve vašem podniku, tím více vám vynesou.
		-- McCormack
%
Jediným případem, kdy není bolestivé dát někomu výpověď, je dát ji tomu,
kdo se k vám zachoval vyloženě nečestně. Měli jsme kdysi u nás jednoho
drzého nestydu a dozvěděli jsme se o něm, že zamýšlí náš podnik opustit
a odnést si vše, co mu přijde pod ruku - vazby na klienty, pracovní
složky jednotlivých případů, důvěrné informace. Poslali jsme ho proto
na jednodenní služební cestu. Když byl pryč, vybrali jsme mu kancelář
a vyměnili zámky. Po návratu jsem ho vyhodil.
		-- McCormack
%
Stává-li se vaše činnost komplikovanější, musíte posilovat personál
podpůrných služeb, jako jsou účetní, odborníci na zpracování dat a vedoucí
různých oddělení. Potřebujete tyto lidi k získávání informací a udržení
kontroly nad činností podniku.
Uvědomte si ovšem, že stejně jako veškerá byrokracie mají "štábní"
oddělení pozoruhodnou schopnost bobtnat, množit se dělením a vymýšlet si
práce, kterými by ospravedlnila svoji existenci. Pokud si na to nedáte
pozor, mohou převzít moc z rukou "liniových" pracovníků. Velice brzy si
"štábní" pracovníci začnou zpracovávat systémy, strategie i formy
komunikace převážně pro dohovor mezi sebou navzájem a budou vyžadovat,
aby "linioví" pracovníci plnili jejich formální požadavky.
		-- McCormack
%
Moje pocity z vnitropodnikových porad, ať už jim předsedám sám nebo někdo
jiný, jsou velice smíšené. Uvědomuji si, že jsou takové schůze nutné pro
zajištění vnitropodnikové komunikace a k přijímání rozhodnutí. Když z nich
ovšem uděláte pravidelnou záležitost či je nějak nazvete, mají tendenci
přerůst svoji užitečnost. Stávají se arénou olympijského zápolení a
sebeospravedlňování. Lidé zaznamenávají kladné body pouhým kladením
otázek, nikoliv nacházením kvalitních odpovědí. Jejich já se nadme pýchou
či zase naopak splaskne podle toho, kdo ještě byl na danou poradu pozván.
Protože bych teoreticky mohl trávit na poradách dvacet čtyři hodin denně
každý den v roce, mívám jednoznačný plán koho pozvat, kolik času vyhradit
jednotlivým projednávaným bodům. V důsledku toho moje porady nikdy nejsou
dostatečně dlouhé.
		-- McCormack
%
Zjistil jsem, že superfixní program schůze svazuje upřímnost účastníků a
jejich tvůrčí schopnosti, ale navíc jsem ještě přesvědčen, že právě
pořadí, ve kterém o jednotlivých bodech hovoříte, může úspěšně ovlivnit
průběh diskuse. Nejlepší vývoj porady si zajistíte pečlivým odhadem
účastníků, nikoli pečlivým sestavením jednacího programu.
		-- McCormack
%
Struktura našeho platového systému se vyvinula do podoby přesýpacích
hodin. Nejprve platíme pracovníky málo, často jen zlomkem částky, kterou
by mohli dostat v běžnějších povoláních (vzhledem k povazu naší firmy si
to naštěstí můžeme dovolit). Když se tito lidé osvědčí - obvykle tomu bývá
za půl roku - přesuneme je do středu přesýpacích hodin, kde se jejich plat
vyrovná tomu, co dostávají u jiných firem jejich kolegové přicházející
přímo z vysokých škol. Aby se člověk protáhl úzkým hrdlem ve středu hodin
a dostal se do horní části naší platové stupnice, musí skutečně podávat
dobrý výkon, jinak zůstane stále uprostřed.
		-- McCormack
%
Nemůžete nikdy lidem snížit plat, pokud ovšem danou kancelář nechcete
zavřít. Musíte proto vytvořit pohyblivou složku mzdy. Zjistil jsem, že čím
se vedoucí pracovník dostává na funkčním žebříčku výše, o to více se musí
zvýšit pohyblivá složka jeho platu. U nás to nazýváme doplňkovou odměnou,
jinde tomu říkají prémie. Na rozdíl od platu můžete prémie snížit vždycky.
Lidé pochopí, že tato doplňková odměna závisí na jejich výkonu a
prosperitě podniku.
		-- McCormack
%
Pro mě je postavení šéfa spíše prostředkem pro zvyšování úrovně a vnášení
hodnot než pro demonstraci síly. Nejschopnější vedoucí spíše drží svoji
moc na uzdě, než aby ji zneužívali. Neberou každé rozhodnutí jako další
zkoušku, zda budou lidé skákat tak, jak jim přikáží. Uvědomují si, že
je rozdíl mezi tím, jste-li skutečný šéf, nebo se jen pánovitě chováte.
		-- McCormack
%
Nejhorší je, jestliže si vedoucí řekne: "Pět hodin mi bude trvat, než to
svému podřízenému vysvětlím, zatímco sám bych byl schopen to udělat za pět
minut" a pak tuto argumentaci využije jako záminku a skutečně to udělá
sám. Neuvědomuje si ovšem, že pět hodin školení teď mu může ušetřit stovky
hodin později a uvolnit mu ruce pro důležitější činnosti a řídící
povinnosti.
		-- McCormack
%
Úspěšné lidi v kterémkoli podniku poskytujícím nějaké služby můžeme
rozdělit do tří kategorií. Jsou to buď objevitelé, údržbáři, nebo
koordinátoři. Objevitelé jsou "šamani", lidé dávající do pohybu vnitřní
dynamiku podniku buď tím, že vyvíjejí nové výrobky či služby, nebo
vyhledávají nové klienty. Údržbáři jsou jakýmisi domovníky - jsou to
účetní a zprostředkovatelé zajišťující správnou realizaci dané myšlenky,
aby začala přinášet zisk. Koordinátoři pak zajišťují soulad a spokojenost
obou výše uvedených typů lidí. Obvykle to bývají právě vedoucí.
		-- McCormack
%
Jako zaměstnavatel jsem se už smířil se skutečností, že si ve svém podniku
nemohu udržet všechny talentované mladé řídící pracovníky. Ať již jim
poskytnete sebelepší výcvik či sebelepší plat, stejně se někteří z nich
chytí na vábničku vyslanou jinou firmou. To je úplně přirozené. Žádný
podnik nemůže uspokojit ambice všech lidí.
		-- McCormack
%
Nejúspěšnější manažeři si razí cestu tak, že si uvědomí jednu či dvě své
největší výhody a snaží se jich plně využít, místo aby se zabývali
nápravou svých slabých míst. Bohužel v odhadování svých silných a slabých
stránek se lidé nejčastěji mýlí. Mají tendenci přeceňovat své silné
stránky a podceňovat záporný dopad svých slabin.
		-- McCormack
%
Opravdoví tvůrčí manažeři, se kterými se setkávám, jsou ukáznění,
racionální, a navíc produktivnější než jiní. Nekřečkují si myšlenky.
Povzbuzují druhé k připomínkám, téměř je od nich vyžadují. Jsou to hráči
kolektivních sportů, jelikož právě to je nejlepší způsob, jak dostat své
myšlenky na trh. Bývají zticha, protože právě někoho poslouchají.
		-- McCormack
%
Někdy bývá na nějakém nápadu nejvíce tvůrčím aspektem nikoliv to, čím se
od jiných myšlenek odlišuje, ale právě to, čím se jim podobá.
		-- McCormack
%
"Každý se nakonec dostane na takovou funkční úroveň, kde již práci nemůže
zvládnout." Špatným povýšením rozumím funkci, která neodpovídá vašim
schopnostem a pouze uspíší nástup výše uvedeného zákona ve vaší pracovní
kariéře. Často jsem se s tím setkával u vynikajících pracovníků odbytu.
Byli tak výkonní, že vedení podniku cítilo povinnost je povýšit - na
vedoucí odbytu. Velice mě však překvapuje, že tolik lidí v dané situaci
své povýšení přijalo, ačkoli vůbec neměli zájem o řízení druhých. Takové
řešení je pak nešťastné pro všechny zúčastněné strany.
		-- McCormack
%
Nejlepších manažerů si lidé váží (v každém případě) a někdy je mají i
rádi. Takto musíte postupovat, pokud i nadále chcete správně rozhodovat
i v obtížných záležitostech. Vaše rozhodnutí by měla být diktována
okolnostmi, nikoliv sympatiemi či osobními pocity.
		-- McCormack
%
Pracovní kariéra řady lidí skončila velice brzy, když se dotyčný pracovník
začal svěřovat někomu, komu neměl. Pokud už musíte pomlouvat své kolegy a
nadřízené, dělejte to pouze v úzkém rodinném kruhu. Štiplavé poznámky mají
neuvěřitelnou tendenci dostat se až k dotyčnému vedoucímu, který zase na
oplátku vyštípe vás z vašeho místa.
		-- McCormack
%
Smyslem cesty vzhůru je dosáhnout postavení vůdce. John Keegan, britský
vojenský historik, se domnívá, že velcí vojevůdci, jako byl Alexandr
Veliký nebo Napoleon, měli pět základních vlastností vůdce:
1. Ukazovali vojákům, že se o ně zajímají.
2. Uměli vojákům přesně říci, co chtějí.
3. Přesvědčili vojáky, že budou odměněni, pokud budou bojovat, a
   potrestáni, pokud nebudou.
4. Věděli, kdy mají zaútočit.
5. Sdíleli nebezpečí společně se svými vojáky.
Domnívám se, že Keeganovy body platí i pro manažery aspirující na vůdčí
pozice.
		-- McCormack
%
V určitém okamžiku své kariéry se začnou nejúspěšnější vedoucí pracovníci
zabývat zásadami produktivního využívání a regulace svého času. Tyto
zásady jsou velice prosté:
1. Musíte mít nějaký systém. Každý je dobrý.
2. Svého systému se držte.
3. Všechno si pište.
		-- McCormack
%
Podívejte se na krátký kurs psaní obchodních nabídek.
1. Nabídka musí být krátká.
2. Druhé straně předložte své nejlepší myšlenky, nesnažte se jim ale říci
   všechno.
3. Prodiskutujte záležitost se svými kolegy.
4. Snažte se vytvářet určitou "neformální atmosféru".
		-- McCormack
%
Jeden známý mi kdysi řekl: "Z jednoho podnikatelského záměru můžete
realizovat deset obchodních transakcí, ale deset "kšeftů" ještě nemusí
znamenat, že podnikáte." Naskytne se vám spousta jednorázových
příležitostí vydělat si peníze za krátký časový úsek. Až ovšem tato
jednorázovka vyčerpá své možnosti, kde bude jádro vašeho podnikání,
které má zajistit stálé příjmy a výplaty zaměstnanců?
		-- McCormack
%
Mnoho lidí začíná podnikat proto, aby vydělali sobě i své rodině na
pohodlný život. Během hubených let je to, zdá se, i uspokojuje a začnou si
sami nalhávat, že teď vytvářejí jen základy podniku, investovat ale budou
až v budoucnosti, pracují totiž právě na organizaci podniku a na
maximálním zisku jim vlastně tolik ani nezáleží. Nakonec se ale ukáže, že
na zisku velice záleží, protože je nutné platit za elektřinu, splácet
úvěry, rozšiřovat obchod a udržet si zaměstnance. Podnikatel se nepouští
do podnikání jen proto, aby na konci měsíce vyšel s penězi.
		-- McCormack
%
Vždy slýchávám dvě prohlášení, z nichž jedno je vyslovená lež a druhé je
mírně poznamenáno sebeklamem. Ona lež je variací na téma "Kdybych věděl,
jak budu muset těžce pracovat, nikdy bych do toho nešel". Lež je to proto,
že úspěšní podnikatelé dobře věděli, jak tvrdě budou muset pracovat, ale
přesto se do podnikání vrhli. Druhá větička, vlastně protiklad první, zní
nějak takhle: "Kdybych věděl, kolik legrace si užiji při vlastním
podnikání, šel bych do toho už mnohem dříve.
		-- McCormack
%
Většina mých známých úspěšných podnikatelů začala podnikat, když byl na ně
trh připraven a oni byli zase připraveni na trh - ani o trochu dříve, ani
o trochu později. Mohou to třeba nazývat intuicí, ale věřte mně, měli
štěstí (a zasloužili si ho).
		-- McCormack
%
I když je dobrý nápad pro úspěch jakéhokoli podnikání velice důležitý, to
samé platí i o jeho kvalitní realizaci. Přesto si mnoho lidí myslí, že
dobrá myšlenka je konečnou fází procesu podnikání, nikoliv počáteční.
Sdělí svůj nápad manželce či přátelům, rádi slyší chválu na svou chytrost
- a dál už nic. To jsou ti, kteří stále chtějí slyšet ještě další názory a
pro něž není žádná počáteční "rozjezdová" suma peněz dost vysoká.
		-- McCormack
%
Budou vítězit ty firmy, které nejlépe uspokojují své zákazníky. Je
zvláštní odpovědností těch, kteří se zabývají prodejem, aby chápali
potřeby a požadavky trhu a aby pomáhali svým firmám předkládat řešení,
která získají souhlas zákazníků. Chytré firmy dneška neusilují pouze
o prodej; dlouhodobě investují a uspokojují vzájemně vztahy se zákazníky,
založené na dodávání kvality, služeb a hodnoty.
		-- Kotler
%
Mnoho lidí si plete marketing s některou z jeho dílčích funkcí, jako je
reklama a prodej. Autentický marketing není uměním prodeje toho, co
vyrábíte, ale poznáním toho, co vyrábět!
		-- Kotler
%
Zatímco velké vynálezy se objevují v laboratoři, velké výrobky se objevují
v oddělení marketingu.
		-- Davidow
%
Některé firmy se snaží rozšiřovat velikost trhu, ale většina soutěží o to,
aby zvýšila svůj podíl na existujícím trhu. Výsledkem jsou vítězové a
poražení. Poražení jsou ti, kteří nepřinášejí na trh nic nového. Jestliže
jste přesvědčeni, že nemáte pro trh nic zvláštního, pak na něj nepatříte.
Vítězi jsou ti, kteří pečlivě analyzují potřeby, objevují příležitosti a
vytvářejí nabídky hodnotné pro ty cílové skupiny zákazníků, které
konkurence nedokáže uspokojit.
		-- Kotler
%
Existuje domněnka, že zákazníci, které konečně přiměli k zakoupení
výrobku, jej budou mít rádi; pokud ho rádi nemají, nebudou ho u přátel
pomlouvat. Možná zapomenou na své zklamání a koupí si ho znovu. To jsou
neudržitelné domněnky o kupujících. Jedna studie ukázala, že zákazníci
pomluvili výrobek u jedenácti známých, zatímco spokojení zákazníci výrobek
pochválili jenom třem.
		-- Kotler
%
Myšlení orientované na zákazníka požaduje od firmy, aby definovala potřeby
zákazníka z jeho zorného úhlu a ne ze svého vlastního hlediska.
		-- Kotler
%
Proč je tak nadmíru důležité uspokojit zákazníka? V zásadě proto, že
prodej firmy v každém období přichází od dvou skupin: nových zákazníků a
stálých zákazníků. Vždycky je těžší přilákat nového zákazníka, než si
běžné zákazníky držet. Ale udržení zákazníka je složitější než přilákání
zákazníka.
		-- Kotler
%
Spokojený zákazník:
Kupuje znovu.
Hovoří s ostatními o firmě příznivě.
Věnuje méně pozornosti kokurenčním značkám a reklamě.
Kupuje se od stejné firmy jiné výrobky.
		-- Kotler
%
Firmy by měly zřídit systémy podnětů a pozorování, aby maximalizovaly
příležitost zákazníka si stěžovat. Tímto způsobem se firma dozví, jak
dobře si vede. Je to rovněž velká šance dozvědět se, jak to dělat lépe.
Firma 3M tvrdí, že přes dvě třetiny jejich inovačních myšlenek přicházejí
z naslouchání stížnostem zákazníků.
		-- Kotler
%
Ze zákazníků, kteří si stěžují, jich mezi 54 a 70 procenty opět uzavře
s organizací obchod, pokud je jejich stížnost vyřešena. Číslo stoupá až na
95 %, jestliže zákazník cítí, že stížnost byla vyřízena rychle. Zákazníci,
kteří si organizaci stěžovali a měli své stížnosti uspokojivě vyřízeny,
vyprávějí o zacházení, jehož se jim dostalo, v průměru pěti lidem.
		-- Kotler
%
Zákazník je v této kanceláři vždycky nejdůležitější osoba, ať už je
přítomen osobně, nebo poštou.
		-- Bean
%
Zákazník nás nevyrušuje z práce ... je jejím smyslem. Neděláme
mu laskavost tím, že mu sloužíme ..., on prokazuje laskavost nám
tím, že nám dává příležitost, abychom to mohli dělat.
		-- Bean
%
Zákazník není někdo, s kým se máme hádat nebo si měřit vtip.
Se zákazníkem nikdo nikdy nevyhrál spor.
		-- Bean
%
Zákazník je osobnost, která nám přináší své požadavky. Je naší
prací zvládat je v jeho i náš prospěch.
		-- Bean
%
Marketing nefunguje, když je to pouze jedno oddělení; funguje
pouze tehdy, když si všichni zaměstnanci uvědomují vliv, který
mají na spokojenost zákazníka. Marketing musí být dobře
koordinován s ostatními odděleními firmy.
		-- Kotler
%
Interní marketing je úspěšné najímání, proškolování a
motivování schopných zaměstnanců tak, aby dobře sloužili
zákazníkovi. Nemá smysl slibovat znamenitou službu dříve, než je
personál společnosti připravený znamenitou službu poskytovat.
		-- Kotler
%
Obchodní jednání je proces, kdy se neustále snažíte být
maximálně ve střehu - to je vlastně jediný způsob, jak účinně
obchodovat - a vaším cílem přitom je co nejvíce snižovat
soustředění protivníků. Obvykle se lidé přestávají kontrolovat
tím více, čím je setkání méně oficiální. Budete překvapeni, jaké
množství informací můžete získat ze společenských nebo
pseudoobchodních setkání. Proto kladu velký důraz na setkání u
snídaně, oběda či večeře.
		-- McCormack
%
Coco Chanelová jednou řekla, že pokud je žena špatně oblečena,
všimnete si jejich šatů, pokud je oblečení v pořádku, všimnete si
jí. Myslím, že by mohla dát stejnou radu obchodníkům, mužům i
ženám. Základní pravidlo zní, že by váš oděv při obchodním
jednání o vás neměl říkat nic - kromě toho, že vám padne.
		-- McCormack
%
Kromě zdravého rozumu je nejdůležitější vlastností člověka
v obchodním světě smysl pro humor, schopnost udělat si legraci sám
ze sebe nebo z té které situace. Smích je nejúčinnější
konstruktivní silou eliminující vzájemné napětí a měli byste se
snažit, abyste právě vy tento nástroj dobře ovládali. Nikdy jsem
nezažil, že by selhal.
		-- McCormack
%
Smysl pro humor přispívá k vytvoření jednoho
z nejpříznivějších dlouhodobých dojmů. Stačí jedna humorná
poznámka, sebeironizující komentář ukazující, že se neberete až
tak moc vážně, a právě toto si o vás lidé zapamatují.
		-- McCormack
%
Humor - to je nejlepší způsob, jak zahajovat jednání. Nemusíte se snažit,
aby se vaši partneři popadali smíchy za břicho, ale vhodně zvolená vlídná
větička utroušená na začátku může vytvořit tu pravou atmosféru.
		-- McCormack
%
Fascinuje mě, jak se může pohled na nějakou situaci výrazně
změnit již jen díky tomu, že uběhla nějaká doba, mohou se tím
vyřešit určité problémy, obrousit konfrontační stanoviska a
získat nové perspektivy pohledu. Všichni noví, superaktivní
podnikatelé by si měli nechat na hrudník vytetovat toto
heslo:"Boží mlýny melou pomalu, ale jistě.
		-- McCormack
%
Znám velice schopné vedoucí pracovníky, které jejich vlastní
chyby značně stimulují. Domnívají se totiž, že tím, že něco
udělali špatně, se možná i něco naučili, a nemohou se dočkat, aby
to zkusili znovu.
		-- McCormack
%
Schopnost říci "Zmýlili jsem se" je velmi důležitá pro úspěch,
neboť má povahu katarze. Umožňuje takovým úspěšným pracovníkům
"vyrovnat se se situací", jít dál, nevláčet s sebou chyby, a
mohou se tak věnovat jiným záležitostem, které jim mohou přinést
další velký úspěch.
		-- McCormack
%
Neobchodujte v zaokrouhlených číslech. Zaokrouhlená čísla si
přímo prosí o smlouvání a vyvolávají většinou protinabídku rovněž
v zaokrouhlené sumičce. Lichá čísla vypadají ostřeji,
jednoznačněji, jako méně vhodná ke smlouvání.
		-- McCormack
%
Velmi mnoho podniků, zvláště v současné době prudkého rozvoje
špičkové techniky klade větší důraz na růst společnosti než na
rostoucí zisk. Kdyby tyto podniky trochu zpomalily své tempo,
věnovaly určitý čas analýze svých úspěchů a věnovaly dostatečnou
pozornost úrovni řízení, dosáhly by podle mého názoru obou cílů,
to znamená zdravého růstu firmy i rozumné míry zisku.
		-- McCormack
%
Řada společností si nedokáže finančně zhodnotit skutečnou
cenu svých schopností, neuvědomují si totiž, co by stálo
outsidera naučit se to, co již samy zvládly. Při této příležitosti
si vždycky vzpomenu na ženu, která přišla v hospodě za Picassem,
požádala jej, aby jí něco načmáral na ubrousek, a slíbila, že
zaplatí, co si řekne. Picasso jí vyhověl a řekl: "Dostanu deset
tisíc dolarů". Šokovaná dáma se odvážila namítnout: "Vždyť jste
to, mistře, zvládl za třicet sekund." Tak to jste na omylu, milá
paní, odpověděl ji Picasso. "Na to jsem potřeboval celých
čtyřicet let."
		-- McCormack
%
Později je při řízení podniku všechno těžší. Je obtížnější
udržovat setrvačný moment firmy, přehazovat rychlosti, měnit směr
jízdy. Hůře se rozhoduje, protože musíte brát v úvahu celou
spoustu různých faktorů, a rozhodnutí se provádějí obtížněji,
jelikož většinou nemluvíte přímo s těmi, kdo je budou provádět.
Ovšem zdaleka největším problémem je, že veškeré struktury a
systémy vytvořené pro snazší a hladší fungování podniku začnou
drhnout právě v okamžiku, kdy by vám měly pomáhat.
		-- McCormack
%
Během období rychlého růstu, kdy firma zdvoj- i ztrojnásobuje
každoročně svoji velikost, samotný faktor růstu zeslabuje omezující
působení struktury. Když pak ale podnik dosáhne stadia dospělosti a jeho
růst se ustálí na nějakých patnácti až dvaceti procentech ročně, systémy
a struktury se pevně usadí a zapustí kořeny a jako plevel na zahradě
začnou dusit samotnou organizaci, která je vlastně zasadila.
		-- McCormack
%
V době rozvoje podniku bylo tolik práce, tolik se toho odehrávalo, že
jsme vůbec neměli čas přemýšlet o systémech strukturách a organizaci, a
ve skutečnosti jsme ani nemuseli. Zdálo se, že věci jsou tady od toho, aby
se vyřizovaly, a jejich řešení za podmínek jen mírně organizovaného chaosu
nás pravděpodobně ještě více vzrušovalo. Stále více ale bylo zřejmé, že
takovým způsobem pokračovat nemůžeme, zvláště když jsme svoji činnost
začali rozšiřovat.
		-- McCormack
%
Abych trochu odlehčil svému byrokratickému břemenu, odstranil určitý
chaos a abychom se mohli rozvíjet rozumným systematickým způsobem, bylo
zásadně nutné vybudovat určitý strukturální rámec. Věděl jsem, že i když
nezůstaneme "malí", budu chtít uchovat to, co bych definoval jako
"pocit malosti", který jsme měli v našich začátcích. Tomuto pocitu se ve
světě podnikání nic nevyrovná. Nejde jen o samotné vzrušení, ačkoli právě
to tvoří určitou složku tohoto pocitu. Jde spíše o pocit bezprostřednosti
a významu všeho, co kdo dělá, o přesvědčení, že vaše každodenní činnost má
nějaký smysl, což zase vyvolává touhu udělat toho ještě více. Je s tím
spojen i určitý pocit strachu. Těžko můžete prožívat pocit uspokojení
v maličké nové firmičce, jelikož musíte neustále potlačovat myšlenku, že
vůbec není jisté, zda budete ještě za půl roku existovat.
		-- McCormack
%
Často se dostávám do sporů s vlastními řídícími pracovníky, kteří by
si nic více nepřáli než pečlivě rozškatulkovanou organizací. I když
nakonec uznají význam toho, o čem diskutujeme, a pochopí širší rámec naší
činnosti, stále si vyžadují určité příkazy a poslušnost vůči systému a
jejich "ano" je vždy následováno nějakým "ale": "Ano, ale z jakého
rozpočtu to bude pokryto?"; "Ano, ale kde na to mám sehnat lidi?"
Jakmile nějaký podnik připustí, aby organizační struktura ovládla jeho
pracovní činnost, stačí jen pár promeškaných příležitostí a dostaví se
totální stagnace.
		-- McCormack
%
Musím si vyhradit právo konečného rozhodnutí, neboť jednou
z mých hlavních povinností jako presidenta firmy vůči zaměstnancům
je zajišťovat rozvoj společnosti a jistotu pro budoucnost. A
nejlepší rozhodnutí v tomto ohledu nebývají vždy ta
nejspravedlivější či nejpopulárnější.
		-- McCormack
%
Řízení zavedené firmy není jen stálým procesem nabourávání
archaických struktur a zastaralých nařízení. Musíte rovněž zcela
cílevědomě, aktivně a agresívně napadat vžité podnikové konvence
a klasická moudra.
		-- McCormack
%
Podniky jsou již svou povahou konzervativní. Lidé odmítají
změny, zvláště v pracovním prostředí. Byli by moc rádi, kdyby
firma, ve které teď pracují, vypadala i za pět let skoro stejně
jako nyní. Proto je narušování vžitých zvyků vždy boj. Jdete tím
lidem proti srsti. Ironie ale spočívá v tom, že zavedená firma se
dostává do pohybu vpřed pohybem vlastně směřujícím proti
dosavadnímu směru.
		-- McCormack
%
Řízení má být netradiční. Nestačí jen čekat na příležitosti,
abyste mohli provést nečekanou věc. Vytvářejte si takové
příležitosti sami. Řízení musí být aktivním procesem.
		-- McCormack
%
Schopnost delegovat pravomoc víc než cokoli jiného odlišuje
dobré manažery od špatných. Delegace pravomoci je proces výchovy
lidí, kterým hodláte svěřit zodpovědnost. Vypadá to velice
jednoduše, ale téměř nikdy to snadné není. Do cesty se zde staví
lidské ego. Lidé jsou raději, když se ostatní na ně dívají jako
na určitou autoritu, než aby sami podporovali autoritu a význam
těch, kteří pro ně pracují.
		-- McCormack
%
Dobrý manažer musí velice důvěřovat lidem; musíte věřit lidem,
kteří pro vás pracují, a samozřejmě věřit i sobě, že se dokážete
vyrovnat i s příslušnými problémy ega. V lidské povaze je touha
spatřit výsledky své práce, promnout v dlani sklizené obilí,
plnit úkoly, které nejen přinášejí hmatatelné výsledky, ale jsou
samy o sobě dostatečně konkrétní. Řídící pracovníci se musí
spokojit s uspokojením jiného typu. Důležité je, aby byli schopni
vyškolit si správné pracovníky a předat jim příslušnou
zodpovědnost, uspokojí tedy svoji ctižádost tím, že zaškolí, řídí
a kontrolují jiné.
		-- McCormack
%
Důvodně se domnívám, že mnozí manažeři nechápou, že jestliže
někoho naučí práci, kterou provádějí sami, získají tak pro sebe
spoustu času a ten pak budou moci věnovat důležitějším úkolům a
závažnějším povinnostem. Takoví manažeři se většinou nedostanou
na špičková místa. Tráví strašně moc času plněním povinností, na
které již dávno měli zaškolit někoho jiného, a jsou v těchto
funkcích prostě tak "nepostradatelní", že vlastně ani nemohou
povýšit na významnější posty.
		-- McCormack
%
Zastávám čtyři obecné zásady chování k podřízeným: (1) platím
je podle jejich ceny; (2) snažím se, aby si byli vědomi svého
významu; ovšem rovněž aby (3) mysleli sami na sebe; a (4)
oddělovali svoji pracovní kariéru od společenského života.
		-- McCormack
%
Ačkoli chválou šetřit nemusíte, nenechte nikdy lidi usnout na
vavřínech, aby neměli pocit, že jedna dobře vyřízená věc
v průběhu jednoho týdne stačí na to, aby v dalších týdnech nedělali
skoro nic.
		-- McCormack
%
Jedním z největších nepřátel již dobře zavedených firem je
pocit sebeuspokojení. Dávejte si na to dobrý pozor, protože
v okamžiku, kdy se vaši zaměstnanci cítí příliš bezpečni nebo
osobně uspokojeni, může to začít jít s firmou s kopce.
		-- McCormack
%
Držím se zásady na nejmenší míru omezovat styky netýkající se
pracovních záležitostí. Není totiž možné chovat se k někomu jeden
večer zcela neformálně a druhý den se pokoušet zcela
chladnokrevně stejnému pracovníkovi něco vyčítat, přeřadit jej na
jinou práci či s ním jiným způsobem služebně jednat, či mu dát
výpověď. Lidé nemohou do druhého dne zapomenout úplně na to, co
se stalo předchozího večera.
		-- McCormack
%
Většinou na tom budete mnohem lépe, nebudete-li si
komplikovat pracovní vztahy uvnitř podniku jakýmkoli spodními
proudy pramenícími z různých společenských akcí. Pokud ale
s někým takové styky budete udržovat, nastanou problémy s důvěrnými
informacemi, což může být nejen nepříjemné pro daný osobní vztah,
ale může to narušit i pracovní záležitosti, pokud jde o utajení
důvěrných informací.
		-- McCormack
%
Zjistím-li, že je třeba někoho propustit, zkoumám vždy dva faktory -
správné načasování výpovědi a loajálnost toho člověka k firmě. Výpověď
musíte dávat v okamžiku, kdy vám to může nejméně ublížit externě i
interně. Časové rozpětí zde může činit od doby bezprostředně následující
po vašem rozhodnutí až - jak si skutečně na jeden případ vzpomínám - dva
roky po něm.
		-- McCormack
%
Musíte rovněž respektovat pocity pracovníka, jemuž dáváte
výpověď, a pomoci mu zachovat si vlastní tvář. Míra je v tomto
ohledu určována loajálností daného pracovníka k podniku a
službami, které mu prokázal.
		-- McCormack
%
Možnost msty stojí za pečlivé zvážení každé výpovědi a podniky
by si měli dávat dobrý pozor na lidi, kteří za sebou pálí všechny
mosty. Zarputilý člověk může natropit spoustu škod. Mimo podnik
ho budou považovat za spolehlivý zdroj informací, ať již bude
žvanit jakékoli nesmysly.
		-- McCormack
%
Mají-li lidé pocit, že jste je vyhodili "slušně", "důstojně",
s plnou vážností k jejich osobnosti a nijak je neponížili, nebudou
mít chuť nějak svou bývalou firmu pomlouvat. Mohou se z nich
stát, což jsme sami několikrát zažili, v budoucnu cenní obchodní
partneři.
		-- McCormack
%
Pokud nějakého podřízeného požádáte, aby přišel do práce
v sedm ráno nebo tam zůstal až do deseti večer, bude ochotnější
vám vyhovět, budeš-li vědět, že vy sami ráno vstanete v pět nebo
zůstanete v práci až do jedenácti. Jestliže o to stejného
pracovníka požádáte telefonicky z paluby jachty na francouzské
Riviéře, vyvolá to v něm úplně jiné pocity. Nežádejte od svých
pracovníků nic, co nevyžadujete od sebe.
		-- McCormack
%
Seznam se z pracovníky o dva stupně řízení níže, než jsi sám.
Tam se nachází budoucnost podniku, a navíc tím získáš i lepší
představu o současné situaci.
		-- McCormack
%
Generální ředitelé a presidenti společnosti jsou často
izolováni od skutečného dění v podniku. Stále mluví jen se
stejnými lidmi, obvykle pouze s jedním či dvěma z každého
útvaru. Pokud se ale seznámíte s pracovníky ještě o jeden
stupínek hierarchie níže, mohou se vám otevřít oči. Jejich
názory na to, co se v podniku děje, často bývají svěží a odlišné
od vašich a poskytují vám nový zdroj informací. Jejich pohled
sice může být někdy mírně deformovaný či jednostranný jako názory
kohokoli jiného, pomůže vám ale rozšířit si záběr v porovnání
s tím, když budete stále hovořit pouze se stejnými lidmi.
		-- McCormack
%
Největším problémem zavedených společností je pravděpodobně
jejich velikost. Čím je podnik větší, tím je snadnější sejít ze
správné cesty. Jeden můj známý začal neobyčejně úspěšně podnikat
a jeho firma začala růst fantastickou rychlostí-téměř o šest
tisíc procent za prvních osm let. Téměř přes noc jej přepadly
všechny problémy spojené s takovým nekontrolovaným růstem, a
začal experimentovat a hledal různá řešení dané situace -
vytvořit třeba úplně nový řídící tým, zcela změnit strukturu
podniku, stáhnout se z určitých odvětví, prodat celý podnik nebo
úplně odejít z podnikatelské sféry. Jak asi sami tušíte, čekala
jej po realizaci oněch experimentů velice krušná léta.
		-- McCormack
%
Nebezpečí "útlumu" je pro zavedené podniky to samé, co pro
nové znamená nebezpečí příliš rychlého růstu.
		-- McCormack
%
Udělat dojem na (burzu ve) Wall Streetu se stalo velkou
populární zábavou. Dlouhodobé zisky jsou obětovány ve prospěch
krátkodobých. Přijímají se špatná rozhodnutí, jelikož se podnik
spíše snaží dobře vypadat, než aby ve skutečnosti opravdu dobrý
byl. Zavrhují se skutečné okamžité zisky, jen aby se uměle
nadsadil růst v příštím čtvrtletí.
		-- McCormack
%
Konkurenci nikdy nepodceňujte. Domnívám se, že soutěživost je
základním faktorem, jenž rozhoduje o osobním úspěchu či
prosperitě firmy. A to, jak obstojíte v konkurenčním boji, je
jedním z nejvýznamnějších měřítek vašeho úspěchu. Při podnikání
ovšem tento boj nikdy nekončí. Neexistuje rozhodující náskok.
Konkurence má vždy čas se vzchopit a dohnat vás.
		-- McCormack
%
Čím lépe poznáte svoji konkurenci, její slabé a silné stránky,
zvyky, taktiku, tím větší budete mít šanci, že nad ní zvítězíte,
či dokonce ji nějakým způsobem využijete pro své cíle.
		-- McCormack
%
Řada již zavedených společností ctí potřebu rozvoje a růstu, a
začíná proto nakupovat podniky v odvětvích, kde nemají vůbec
žádné zkušenosti. Na určité úrovni rozvoje pak poznají, že jim
scházejí odborné schopnosti, ale jejich ctižádost jim nedovolí,
aby si to sami přiznali.
		-- McCormack
%
Boj, který svádějí mezi sebou právnické firmy jménem svých
klientů, je často pro ně pouhým prostředkem, aby si mohly
naúčtovat náklady a vydělávat peníze. Domnívám se, že kdybyste
při většině právních sporů nechali obě strany samotné
v místnosti, třeba i pár let, záležitost by nakonec vyřešily, a to
v každém případě levněji a pravděpodobně i spravedlivěji.
		-- McCormack
%
Já si v podnikatelské branži vážím nejvíce těch, kteří se
rozhodují okamžitě. Nemusí si nejprve zjistit veškerá
"poznatelná" fakta. Uznávají prostě, že i oni se špatným
rozhodnutím nevyhnou, mají ovšem dostatečnou sebedůvěru a vědí,
že většinou se skutečně rozhodnou správně. Pověst člověka, který
se dobře rozhoduje, je obvykle založena jak na rychlosti, jakou
ke svým rozhodnutím dochází, tak i na jejich jednoznačnosti a na
výsledcíh dosažených na základě těchto rozhodnutí.
		-- McCormack
%
Zdravá rozhodovací strategie v podnikání je stálým procesem
udržování se na špici, zjišťováním, jak mohou nové informace
ovlivňovat dříve přijatá rozhodnutí, a předvídáním budoucnosti.
		-- McCormack
%
Řada řídících pracovníků je nadměrně závislá na starých
skutečnostech, na překonaných konvencích nebo se stále ve svých
rozhodnutích opírá o to, co platilo před dvaceti lety. Tomu říkám
rozhodování sloního typu.
		-- McCormack
%
Téměř vždy se řídím svými prvními dojmy, nechávám je ale po
určitou dobu uležet. Rozhodnutí jsou, a měla by také být,
částečně emocionální, je ovšem užitečné ponechat se všechny
možnosti, dokud je neosvítí syrové světlo všedního dne.
		-- McCormack
%
Dávám přednost rychlé, neformální výměně informací před
formálnější, a tím i na čas náročnější atmosférou porad a schůzí.
chodím raději k jiným lidem do kanceláře, než abych je zval
k sobě (je totiž mnohem snadnější odejít z něčí kanceláře než
někoho vystrnadit z vlastní). Raději někoho zastavím na chodbě
nebo se ho na něco telefonicky zeptám, než abych si sním
sjednával formální schůzku
		-- McCormack
%
Rychlá, neformální výměna informací se šíří po celém podniku
coby komunikační styl. Zaměstnanci totiž často přebírají způsoby
a zvyky svých šéfů a jedním z nejsnáze osvojitelných návyků je
způsob výměny informací. Pokud je šéf schopen předávat informace
rychle, bude se to dařit i většině jeho podřízených. Je-li ale
těžkopádný a má ve zvyku opakovat notoricky známá fakta či mu
sdělování potřebných informací trvá déle, než je nutné, určitě
tím nakazí celý svůj útvar.
		-- McCormack
%
Na osobním stylu vedoucího pracovníka, na tom, jak dobře
dokáže zajistit přenos informací, závisí účinnost práce jeho
útvaru více než na jakémkoli dokonale organizovaném formálním
systému.
		-- McCormack
%
Pokud je zde dobrý důvod k psaní, to znamená k zaznamenání
něčeho pro budoucí potřebu - pochopení určité záležitosti,
sestavení komplexního souboru faktů nebo čísel-, udělejte to.
Dobrým důvodem je i zaštítění vlastní pozice, obáváte-li se, že
by vás mohl někdo napadnout. Jestliže ovšem žádné zvláštní důvody
neexistují, zeptejte se sami sebe, zda je nutný písemný záznam,
zda by ústní sdělení nebylo lepší, jednodušší a účinnější.
		-- McCormack
%
Podle mého názoru má vzhled kanceláře, její čistota a elegance
značný vliv na úspěšné vyřizování pracovních záležitostí.
Vejdete-li do nevábně vyhlížející kanceláře, začnete se totiž
sami cítit nepříliš dobře. Párkrát jsme museli požádat své
pracovníky, aby si uklízeli stoly, zakládali dokumenty do složek
či je ukryli jinam a nenechávali je povalovat na stolech a
nejedli na svých pracovních stolech, ale na místě pro tento účel
vyhrazeném.
		-- McCormack
%
Viděl jsem již řadu institucí vyhlížejících jako by je
vyprojektovali kocourkovští inženýři - kopírovací oddělení
vzdálená několik pater od pracovišť, která je nejvíce
potřebovala, písařky koncentrované do speciálního úseku, často
kombinovaného s fakturací, účetnictvím a jinými nepřímými
službami, dokumenty se ukládaly do skříní umístěných úplně někde
jinde než tam, kde by měly být používány. Řadě firme by velice
pomohlo, kdyby jejich odborníci na organizaci řízení trávili více
času stěhováním nábytku než složitou analýzou řídících systémů.
		-- McCormack
%
Řada lidí se domnívá, že je nemůže nikdy úplně uspokojit práce
vykonávaná pro někoho jiného. Kdyby si mohli vybrat, zda se stát
šéfem firmy, kde jsou zaměstnáni, nebo vlastníkem svého malého
podniku, vybrali by si to druhé.
		-- McCormack
%
Devadesát devět procent lidí na světě by se mělo živit prací
pro někoho jiného.
		-- McCormack
%
Pokud si chcete založit vlastní podnik jen proto, že "už vám
leze krkem, aby vám pořád někdo něco přikazoval", protože toužíte
po větší míře "svobody" nebo se cítíte v práci nedostatečně
ohodnoceni či uznáváni, zapomeňte na vlastní podnikání. Toto
nejsou ty správné důvody pro založení vlastního podniku, ale pro
to, abyste si našli jinou práci. Dobrým důvodem pravděpodobně
nebývá ani touha "nadělat spoustu peněz". To je sice pěkný a
užitečný cíl, ale pokud je vaším primárním motivem, nevystačí vám
na to, abyste úspěšně přežili i hubená léta.
		-- McCormack
%
Motivace většiny lidí, kteří se úspěšně pustili do vlastního
podnikání: pocit, že kdyby to vůbec nezkusili, mohli by toho
taky po celý život litovat.
Právě toto vám dodá potřebnou energii čestně odejít,
přestřihnout pupeční šňůru svazující vás s firmou, která vás
zaměstnává, a vytrvat i v okamžicích, kdy vše ostatní svědčí pro
návrat k bezpečné kariéře. Založení vlastního podniku je finanční
a odborná záležitost, ovšem ještě více jde o záležitost citovou.
		-- McCormack
%
Při rozjíždění nového podniku se velice často vyskytne
situace, kdy záporné stránky převládnou nad kladnými, a váš pocit
uspokojení je jen velmi malou kompenzací za všechny útrapy.
Přijde doba, kdy vás nad vodou udrží jen váš citový zápal.
		-- McCormack
%
Při budování vlastního podniku není na místě klamat sebe sama,
je ovšem neobyčejně svůdné zaplést se do iluzí vlastních plánů,
názorů a vyhlídek, do romantiky slov a čísel. Měli byste být
schopni stručně a jasně definovat "své podnikání". Jde o "silný"
nápad (zavést na trh úplně nový výrobek nebo produkt, který by
zaplnil přesně definované prázdné místo), nebo o zcela zásadní
noviku nejde (určité poradenské služby, odvětví, kde je již trh
poměrně nasycen), nebo lze jen obtížně vyjádřit vaši myšlenku
tímto způsobem? Počáteční nebezpečí spočívá v tom, že vše je
zatím pouhou fikcí, a právě to může zablokovat vaši schopnost
pokládat si správné otázky a upřímně si na ně odpovídat.
		-- McCormack
%
Sen otevřít si vlastní restauraci, což je touha celé řady nových
podnikatelů - přičemž je zde také největší úmrtnost -, je dobrým
příkladem toho, jak podniky krachují na základě nesprávného přístupu
jejich zakladatelů. Úspěšné budou nejpravděpodobněji činnosti, jež mají
určitý vztah k vaší předcházející práci.
		-- McCormack
%
Pohostinství je okrajové odvětví, kde je třeba mít schopnost
výhodně nakupovat a mít smysl pro čísla. Takový člověk rovněž
musí mít družnou povahu, mít rád lidi a být ochoten pracovat i po
neuvěřitelně dlouhou dobu. Přesto jsem poznal spoustu lidí,
kteří hovořili o tom, že si otevřou restauraci, protože chtějí
"zkrátka zkusit něco jiného", a jejich jedinou kvalifikaci pro
toto řemeslo bylo, že umějí vařit či rádi dobře jedí.
		-- McCormack
%
Mnoho nových podnikatelů je tak zaměstnáno myšlenkou na
hromady peněz, které vydělají, že jim nezbývá čas vymyslet, jak
by toho vůbec měli dosáhnout. Dávejte si jen reálné cíle,
provádějte jednotlivé "realizovatelné" akce, kdy navazuje jedna
na druhou v logickém procesu vývoje.
		-- McCormack
%
Mnoho nových podniků se neodlepilo od země nikoli proto, že by
jejich základní idea byla špatná, nebo začínající podnikatelé
neschopní, ale proto, že se jim nepodařilo zajistit si potřebné
fondy. Domnívám se ovšem, že řada z nich prostě nedostala
kapitál, o kterém byla přesvědčena, že jej potřebuje. Kdyby byli
ochotni začít skromněji, udělat pár kroků zpět a začít s nižším
kapitálem, mohli si tím zajistit lepší šanci na přežití.
		-- McCormack
%
Pokud jste naladěni na správnou vlnu a jste dostatečně pružní,
můžete najednou zjistit, že vaše původní činnost se může stát
pouhým přívěskem k tomu, co se vám nabízí v oblasti jiné.
		-- McCormack
%
V každém podniku, novém či již zavedeném, jde o to neutrácet
více, než jste si vydělali, ale nejzřetelněji a nejbolestněji je
to vidět na malých a začínajících podnicích. Plaťte své
zaměstnance co nejméně a snažte se je získat svým příkladem, svou
vizí budoucnosti, ukazujte jim jejich perspektivní možnosti a
slibte jim, že až se podnik rozroste a bude úspěšný, vydělají si
více než jinde. Myslím si, že na této politice není nic špatného,
musíte ovšem dodržet slovo.
		-- McCormack
%
Kdykoli poskytnete takový hmatatelný důkaz o úspěšnosti
pracovníka jako je zvýšení platu, speciální odměna nebo další
výhody, je důležité, aby lidé věděli, že jsou odměňováni přímo
úměrně tomu, jak sami přispívají ke zdaru podniku.
		-- McCormack
%
Lidé často neberou v úvahu všechny skryté náklady při
zakládání nového podniku. Pravděpodobně to pramení z touhy, aby
jim všechny výpočty "klaply do kříže" (nebo byly aspoň
stravitelné). Za léta praxe jsem došel k názoru, že k rozumné
cifře dojdete, když přibližně zdvojnásobíte původně naplánované
provozní náklady.
		-- McCormack
%
Žádná suma peněz v bance vám nemůže vykompenzovat ztrátu
jistoty spojenou se ztrátou pravidelného zaručeného příjmu.
Jestliže budete při plánování nového podniku do každé kolonky
nákladů sázet tu nejvyšší možnou sumu, pravděpodobně se nikdy
nevybabráte z fáze pouhého duševního tělocviku.
		-- McCormack
%
Dobrá organizace práce je důležitá v každém úspěšném
podnikání. Vypadá ale trochu směšně, když se nějaká zbrusu nová
firma vytasí s impozantním pětiletým plánem rozvoje dříve, než si
vůbec vydělala první dolar.
		-- McCormack
%
Jen málo lidí dokáže pečlivě analyzovat své motivy k tomu, aby
přibrali nějakého obchodního partnera. Často se jedná o faktor
bezpečí plynoucí z pocitu, že je nás víc. Je samozřejmě příjemné
mít pocit, že všechno neleží jen na vás. Ovšem problémy plynoucí
z takových partnerství jsou obvykle mnohem větší než míra
bezpečnosti, kterou očekáváte. Není asi náhoda, že některé
největší podnikatelské úspěchy byly vysloveně sólovými akcemi.
		-- McCormack
%
Menšinový podíl na soukromé firmě je podle mého názoru
k ničemu. Vlastnictví "kousku" nového podniku někoho jiného vám
sice na chvíli může vyvolat příjemný pocit, ale já jsem vždy
chtěl od takových lidí vědět, co si přesně pod tímto vlastnictvím
představují ... Takový podíl se vám ani nepodaří snadno
prodat, protože vlastník většinového podílu tomu může zabránit,
či zjistíte, že vám nikdo není ochoten zaplatit za váš podíl
zdaleka ani sumu, kterou byste si představovali... Když je našim
klientům nabízen podíl na nějakém novém podniku, trvám vždy na
vyplácení provize navíc k takovému podílu, nebo alespoň na
zaručeném právu našeho klienta na prodej jeho podílu zpět,
požádá-li o to.
		-- McCormack
%
Strach z neúspěchu se vyskytuje minimálně stejně často jako
touha po úspěchu. Pokud jej správně využíváme, může se stát i
energií pohánějící kola. Ovšem pro mnoho lidí je tento pocit
deprimující. Naučit se svého strachu využívat místo toho, aby vás
využíval on, není samozřejmě jen problém podnikatelů, ale všech
lidí v obchodní sféře.
		-- McCormack
%
Podnikání je soutěž a jakákoli soutěž na vysoké úrovni je
téměř výhradně hrou, která se hraje hlavou. Skrytou hrou ve světě
podnikání, jak bychom to snad mohli nazvat, je pochopení
základního paradoxu: čím více si myslíte, že něco děláte dobře,
tím větší pozor byste si měli dávat; čím větší spokojenost cítíte
nad tím, čeho jste dosáhli nyní i v minulosti, nad svými
"správnými kroky", tím méně spokojeni byste vlastně měli být.
		-- McCormack
%
Vytvářejte podmínky, aby zaměstnanci cítili svoji osobní sounáležitost
k podnikový kolektivům, a pokud možno se považovali za součást
"podnikové rodiny".
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Podněcujte vzájemnou otevřenou komunikaci zaměstnanců; informujte je
o rozvoji podnikových činností s cílem získat jejich doporučení, návrhy,
stížnosti.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Personální změny, především pak povyšování ve funkcích, uskutečňujte
v maximální míře z vnitřních zdrojů firmy.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Klaďte důraz na kvalitu veškeré práce; vytvářejte podmínky, aby
zaměstnanci spojovali svoji profesní hrdost s jakostí jimi vyráběných
výrobků a poskytovaných služeb.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Umožňujte zaměstnancům účast na vlastnictví či zisku firmy, především pak
přímými podíly ze zisku nebo podílovými akciemi.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Redukujte projevy hierarchické nadřazenosti mezi stupni řízení (vedoucími
a podřízenými); zaveďte neformální oslovování křestními jmény, organizujte
společné jídelny a další zařízení pro všechny zaměstnance bez rozdílu
funkcí.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Podporujte organizace a spolky, kde zájmové členství zaměstnanců vytváří
podmínky pro jejich neformální soudržnost a dobré kooperativní vztahy.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Poskytujte zaměstnancům možnosti zvýhodněného podnikového spoření.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Při nezbytnosti uvolňování pracovníků využijte jejich kvalifikační
předpoklady především v rámci firmy (zvýšení sociální jistoty), a když
to není možné, pak se snažit pomoci při jejich vhodném umístění ve
spolupracujících externích organizacích.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Zabezpečte v maximální možné míře zdravotní péči pro zaměstnance.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Pečujte o zvyšování kvalifikace pracovníků, popř. o potřebnou rekvalifikaci.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Najmi si ty nejlepší. Nic nemůže vedoucímu pracovníkovi pomoci
více než talentovaný řídící tým.
		-- Iacocca
%
Vytyč si jasné priority své činnosti a veď si průběžný seznam toho, co se
snažíš udělat. Nehledě na složitost manažerské činnosti priority lze
shrnout na jeden list papíru. Mnohé firmy věnují spousty hodin a tuny
papíru rozpracováním podrobných strategických cílů - zatímco by to bylo
možné udělat na zmíněném listu papíru.
		-- Iacocca
%
Řekni vše jasně a stručně. Rozvláčné dokumenty zamlžují problémy. Čtenář
je maten délkou a nejednoznačností či alternativami závěrečných
doporučení, kde autoři předvádějí své "umění" psát, a jimiž by se chtěli
pochlubit. Piš jak mluvíš - a když tak nemluvíš, tak tak nepiš.
		-- Iacocca
%
Vymez jasně pole působnosti vedoucích pracovníků. Musí zůstat dostatečné
pole pro samostatnou operační činnost podřízených pracovníků, kterým byla
jejich pravomoc delegována proto, že své práci rozumějí. A je nezbytné je
nechat tuto práci dělat bez malicherného vměšování se.
		-- Iacocca
%
Měj kolem sebe i nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické
spolupracovníky. Vedoucí pracovník, který je "krmen" jednostrannými názory
a doporučeními, která jsou někdy i filtrována, je ve velkém nebezpečí
nesprávného rozhodování. Je obrovské riziko vedoucího, jestli poslouchá
jen to, co by chtěl slyšet a nepřipustí k sobě lidi, kteří myslí a mluví
inovativně a bez bariér před autoritami.
		-- Iacocca
%
Uměj se postavit do středu dění, když to podnikatelská situace vyžaduje.
Je sice pravdou, že vrcholový pracovník nesmí pouštět ze zřetele strategii
rozvoje firmy - ale je-li potřeba, musí umět stát v čele závažných
operativních změn. Navíc pak platí, že strategie je plán budoucích akcí -
ale přímá účast je nezbytnost reálného poslání vedoucího pracovníka.
		-- Iacocca
%
Při veškeré řídící činnosti vedoucí pracovník nesmí zapomenout a narušovat
základní poslání firmy, její sdílené hodnoty, kvalitu veškeré práce,
kulturu. V tomto směru jeho práce vyžaduje vnitřní disciplínu a vysokou
morální odpovědnost.
		-- Iacocca
%
Naučte se koncentrovat na práci.
		-- Iacocca
%
Připravujte se na každé jednání, stanovte si priority.
		-- Iacocca
%
Nikdy nesmíte přijmout žádné rozhodnutí, pokud nemáte k dispozici více
variant řešení.
		-- Iacocca
%
Základem úspěchu je vybrat si pravý čas. Přijít s něčím moc brzo je
stejně špatné jako přijít moc pozdě.
		-- Iacocca
%
Být posledním nevadí, ale nikdy nesmíte být poslední dvakrát po sobě.
		-- Iacocca
%
Každý někdy udělá chybu, ale je důležité si ji přiznat, ne z ní
vinit okolí.
		-- Iacocca
%
Když nastane obtížné období, je nejlepší zhluboka dýchat a stále dělat to,
co považujete za nejlepší.
		-- Iacocca
%
Moje politika byla vždycky demokratická až do momentu, kdy bylo zapotřebí
přijmout rozhodnutí.
		-- Iacocca
%
Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů.
		-- Iacocca
%
Ráno vždycky vyjde sluníčko, jděte vpřed a využijte každého dne, ať se
děje, co se děje.
		-- Iacocca
%
Důležité je nikdy se nezastavit.
		-- Iacocca
%
Mluvit na veřejnosti neznamená mluvit neosobně.
		-- Iacocca
%
Je nutné: říct, o čem se bude mluvit, říct, co chcete sdělit, shrnout,
co jste řekli.
		-- Iacocca
%
Je důležité nejen mluvit, ale také poslouchat. Na to neexistuje
žádné školení.
		-- Iacocca
%
Provádíte-li analýzu, všechny podnikatelské operace mohou být redukovány
do tří slov: osoby, výrobek a zisk. Personál je na prvním místě. Nemáte-li
dobrý tým, nemůžete vyrobit ani dobrý výrobek, ani dosáhnout vysokého
zisku. Dobrý pracovník je ten, který o věcech nemluví, ale jedná.
		-- Iacocca
%
Styl a cena prodávají, kvalita vede k opakovanému nákupu. V posuzování
kvality nemohou propagace ani jiné formy zpracování trhu ovlivnit
veřejnost. Jediným řešením je vyrábět dobré výrobky za konkurenceschopné
ceny a věnovat velkou pozornost spotřebitelům. Když toho docílíte, lidé
začnou přicházet k vašim dveřím.
		-- Iacocca
%
Kvalita a produktivita jsou dvě strany téže mince. Vše, co se dělá pro
kvalitu, zvyšuje produktivitu, snižuje náklady na záruční opravy a
upevňuje věrnost spotřebitele.
		-- Iacocca
%
Jednou je možné zákazníka zklamat. Každý pochopí, že chyba se může stát.
Zklame-li se však spotřebitel podruhé, opustí značku.
		-- Iacocca
%
Kdybych měl posledních pět dolarů, tak tři z nich dám na reklamu.
		-- Ford
%
Celá ekonomická doktrína socialismu programově potlačovala nejvlastnější
principy marketingu a ze své podstaty vytvářela systém zcela protichůdný
přirozenému tržnímu systému, systém diktatury výrobce. Úvahy výrobců,
plány firem a strategie rozvoje se neodvíjely od zákazníků a jejich
potřeb. Nedostatková ekonomika vytvořila situaci, kdy prvotní bylo
vyrobit, přičemž celá strategie vztahu k zákazníkovi byla redukována
výstižným označením "odbyt". "Odběratelé" pak bojovali o to, aby mohli
vyrobené zboží, často produkt monopolního výrobce, odebrat. Když nastaly
nějaké potíže, management firmy více či méně úspěšně řešil problém jak
prodat to, co se vyrobilo. Primární však nemůže být snaha prodat to, co
se vyrobilo, ale vyrobit to, co se prodá.
		-- Kožený V.
%
Když si Jeho Veličenstvo vybralo rádce, je na něm, aby vytvořilo podmínky
k práci pro slávu a blahobyt království.
K tomu jsou nutné čtyři hlavní věci:
první - aby Jeho Veličenstvo mělo důvěru ke svým rádcům a oni,
        aby o ní věděli
druhá - aby Jeho Veličenstvo jim nařídilo mluvit s Ním zcela
        otevřeně a ujistilo je, že tak mohou učinit beze strachu
třetí - aby Jeho Veličenstvo s nimi jednalo trochu liberálně a
        aby věřili, že jejich služby nezůstanou bez odměny
čtvrtá - aby Jeho Veličenstvo jim dávalo zmocnění, že se nemusí obávat ani
        lstí, ani moci těch, kteří by se jich rádi zbavili.
		-- Richelieu
%
Úspěšní manažeři mají velkou toleranci.
		-- Gerken
%
Čím všestrannější je osobnost, tím je (v bouřlivých dobách) vhodnější
pro management.
		-- Gerken
%
Důležitá je schopnost přestát paradoxní situace, to znamená prokázat
zdravou kombinaci vytrvalosti a přizpůsobovací schopnosti. Manažer musí
mít také o sobě vysoké mínění a být současně sebekritický.
		-- Gerken
%
Úspěšný manažer se pokouší vzájemně kombinovat jednotlivá rozhodnutí.
		-- Gerken
%
Kompetentní manažeři řídí své myšlení sami a jsou jen málo ovlivnitelní
svým okolím. Jsou schopni přestrukturalizování vědomostí. Jsou schopni
myslet integrovaně a imaginárně, a tím předvídat budoucnost.
		-- Gerken
%
Častým prostředkem úspěšného manažera je sebereflexe. Povznášejí se nad
vlastní myšlenkovou úroveň, a tím jsou schopni v negativním i pozitivním
smyslu vynášet soud sami nad sebou.
		-- Gerken
%
Taylorovy principy:
1. Nahradit empirii vědou (organizovanými znalostmi).
2. Místo nesouladu dosáhnout harmonie ve skupinové činnosti.
3. Místo chaotického individualismu dosáhnout spolupráce lidí.
4. Místo omezování výstupů pracovat pro jejich maximalizaci.
5. Zabezpečit rozvoj všech pracujících pro dosažení plného využití jejich
schopností a pro dasažení maximální prosperity společnosti. (str. 43)
		-- Taylor
%
Žádná lidská společnost nemůže dlouho existovat bez určitého
konsensu o tom, co je správné a co je špatné. (str. 63)
		-- Cavanagh
%
Američtí manažeři jsou často obviňováni z toho, že rozhodnou dříve,
než se jim podaří problém plně definovat. Naopak japonský management je
typický tím, že k rozhodnutí dochází až po dlouhé diskusi, týkající se
daného problému. (str. 95)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manažer musí plánovat proto, aby poznal, jaká je potřeba druhů vzájemných
organizačních vztahů, jaká kvalifikace pracovníků je nutná, jakým způsobem
tyto pracovníky vést a jaký druh kontroly je vhodný. Samozřejmě je třeba
plánovat i veškeré další manažerské funkce, aby jejich výkon byl
efektivní. (str. 119)
		-- Weihrich, Koontz
%
Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky
vyjádřit předvídaný obraz podniku. Účelem strategií není přesně určit to,
jak podnik dosáhne svých cílů, protože te je úkolem nespočetného množství
hlavních a vedlejších podpůrných programů. Strategie vytvářejí rámec pro
uvažování a činnost. Jejich užitečnost z hlediska praxe a jejich význam
z hlediska potřeb plánování umožňují chápat je jako určitý typ plánů pro
analytické účely. (str. 123)
		-- Weihrich, Koontz
%
Význam rozpočtu pro firmu - ať se jedná o týdenní nebo pětiletý -
spočívá v tom, že lze předem stanovit očekávaný cash flow (tok hotovosti),
očekávané příjmy a výdaje, kapitálové výdaje či využití pracovníků a
strojů. Pro kontrolní činnost je rozpočet nezbytný, nemohl by však
fungovat jako citlivý standard kontroly, kdyby nebyl plánem. I když je
rozpočet obvykle dopravázen programem, může se v některých případech stát
sám o sobě programem. Jedna firma, která se ocitla ve finančních potížích,
zavedla propracovaný program rozpočtové kontroly, který byl vypracován
nejen pro potřeby kontroly výdajů, ale také proto, aby postupně proniklo
vědomí nákladů do managementu. Ve skutečnosti hlavní předností
rozpočetnictví je to, že nutí lidi plánovat. Protože rozpočty mají
číselnou formu, mají vliv na přesnost v plánování. (str. 128)
		-- Weihrich, Koontz
%
Management podle cílů je komplexní manažerský systém, který integruje
mnoho klíčových manažerských aktivit do systematického působení a který je
cílevědomě zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i
cílů organizace. V současnosti je management podle cílů praktikován po
celém světě. (str. 147)
		-- Weihrich, Koontz
%
U firem, používajících programy MBO (řízení podle cílů), došlo
k zdokonalování dosahování cílů a k trvalému zvyšování produktivity. Navíc
v souvislosti s následujícími studiemi došlo ještě k prudšímu zvyšování
produktivity. I když určování cílů není pro zaměstnance jediným motivačním
faktorem, je faktorem významným (další faktory jsou: hmotná
zainteresovanost, spoluúčast a autonomie). Určování cílů jako motivační
technika není omezené pouze na obchodní podniky, je též také velmi
užitečnou technikou ve veřejně prospěšných organizacích. Všeobecně známá
neurčitost cílů v mnohých veřejně prospěšných organizacích je výzvou pro
jejich manažery a je nepochybné, že se jedná o výzvu, kterou lze
akceptovat. (str. 148)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na začátku každého čtvrtletí se Lee Iacocca, výkonný ředitel Chrysler
Corporation, setkává se svými přímými podřízenými. Diskutují o plánech a
cílech tak dlouho, dokud nedosáhnou shody. Dohody jsou pak pro nastávající
čtvrtletí sepsány v podobě verifikovatelných cílů. Podřízení přitom mají
značnou volnost pro sledování svých zájmů. Způsoby dosažení cílů však musí
být etické a musí být v souladu s taktikou společnosti. Během čtvrtletí je
Iacocca ochoten pomáhat, radit a "koučovat" své podřízené. Při dalším
čtvrtletním setkání je výkonnost jednotlivých manažerů hodnocena vzhledem
k dříve stanoveným cílům. Pomocí tohoto přístupu může Lee Iacocca dobře
předvídat, co může očekávat od svých podřízených, a ti naopak vědí, co on
očekává od nich. (str 151)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jedna z věcí, která se může stát slabou stránkou řízení podle cílů,
je umožnit manažerům určovat nereálné cíle. Současně je třeba si při
určování cílů podřízených uvědomit, že lidé nejsou schopni dělat vše, co
si nadřízení usmyslí. Nadřízení musí naslouchat a spolupracovat se svými
podřízenými a nakonec také nést odpovědnost za přiměřenost cílů svých
podřízených. Názor a konečný souhlas nadřízeného musí vycházet z toho, co
je přiměřené dosažitelné pomocí "tažení" a tlačení", co plně podporuje
nadřazené cíle, co je konzistentní s cíli ostatních manažerů v jiných
funkcích, a z toho, co je v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy oddělení
a společnosti. (str. 152)
		-- Weihrich, Koontz
%
Bez jasných cílů se řízení stává náhodným procesem. Od žádného jednotlivce
a od žádné skupiny nelze očekávat vysokou výkonnost a efektivnost,
jestliže nebudou mít jasný cíl. (str. 152)
		-- Weihrich, Koontz
%
Strategický management je vzrušující proces, který umožňuje jakékoli
organizaci aktivně utvářet svoji vlastní budoucnost. (str. 163)
		-- David
%
Nové výrobky či nové služby rozhodují více než jakýkoli jiný
individuální faktor o tom, jaká bude budoucnost podniku.
(str. 174)
		-- Weihrich, Koontz
%
Marketingové strategie jsou projektovány proto, aby byly
vodítkem pro manažery při poskytování výrobků či služeb
zákazníkům a při povzbuzování zákazníků k nakupování.
(str. 175)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na jedné straně je rozhodování tím nejfantastičtějším projevem
biologické aktivity, na druhé straně některé jeho důsledky
naplňují hrůzou celé lidstvo. (str. 192)
		-- Churchman
%
Jednou z nejlepším možností, jak analyzovat rozhodnutí,
představuje použití tzv. rozhodovacího stromu. Se zaváděním
nových výrobků se v podnicích běžně objevují obdobné
rozhodovací problémy. Manažeři musí rozhodnout, zda instalovat
drahé trvalé zařízení, umožňující vyrábět s nejnižšími možnými
náklady, nebo použít levnější provizorní obráběcí zařízení, na
kterém je výroba dražší, avšak vyžaduje nízké kapitálové
investice, což by vedlo k relativně malým ztrátám v případě,
že skutečný prodej by byl menší, než se očekávalo. (str. 202)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manažeři na vyšších úrovních jsou zvyklí akceptovat větší
rizika než manažeři na nižších úrovních. Oblast jejich
rozhodování má tendenci zahrnovat větší počet rizikových
prvků. Prozident společnosti se může rozhodnout, že ponese
ohromné riziko, spojené se zaváděním nového výrobku, s volbou
propagačního programu nebo s výběrem viceprezidenta. Manažeři
na nejnižší úrovni však mohou nést pouze omezené riziko,
spojené například s najímáním pomocných pracovníků, či se
schválením plánu dovolených svých podřízených. (str. 204)
		-- Weihrich, Koontz
%
Tvořiví lidé jsou zvídaví, přicházejí s mnoha novými a
neobvyklými nápady, jenom zřídka bývají spokojeni se
stávajícím stavem. I když jsou vzdělaní, nespoléhají pouze na
racionální procesy, ale uplatňují při řešení problémů i citové
aspekty své osobnosti. Zjišťují, že řešení problémů je
zrušující i v okamžicích neúspěchu. Tvůrčí jednotlivci jsou si
dobře vědomi svých schopností nezávislého uvažování. Mají
odpor ke konformitě a mají dojem, že se od ostatních odlišují.
Není sporu o tom, že tvůrčí lidé jsou schopni přispět
k rozvoji jakéhokoli podniku. Je však nutné současně připustit,
že mohou být i příčinou potíží. (str. 210)
		-- Weihrich, Koontz
%
Tvořivost znamená schopnost a sílu vyvinout nové nápady, které
mají význam pro efektivní řízení. Inovace představuje využití
těchto nápadů. Tvůrčí proces zahrnuje čtyři překrývající se
fáze: 1) podvědomé sledování, 2) intuici, 3) poznání a 4)
logickou formulaci. (str. 213)
		-- Weihrich, Koontz
%
Často se tvrdí, že kvalitní pracovníci mohou vykonávat práci
v jakékoli organizační struktuře. Někteří lidé dokonce
prohlašují, že neurčitost organizační struktury je dobrá a že
je hnací silou pro týmovou práci. Vědí sami nejlépe, s kým je
třeba spolupracovat, jestliže chtějí něco udělat. Nelze
pochybovat o tom, že spolupráce kvalitních pracovníků bude
mnohem efektivnější, jestliže budou znát svoji úlohu
v jakékoli týmové operaci a vzájemný vztah jejich úlohy
s ostatními. Vytváření a udržování těchto systémů úloh je
podstatou manažerské funkce organizování. (str. 234)
		-- Weihrich, Koontz
%
Typický obchodní podnik bude mít za dvacet let méně než
polovinu úrovní managementu a ne více než jednu třetinu
manažerů vzhledem k jeho dnešnímu protějšku. (str. 233)
		-- Weihrich, Koontz
%
Inovace založené pouze na bystrých myšlenkách mohou být velmi
riskantní a někdy i neúspěšné. Ambiciózní plán General
Elektric na "továrnu budoucnosti" byl možná z hlediska nákladů
chybný. Vycházel z nereálných prognóz a z nereálných očekávání
vzhledem k automatizaci odvětví. Koncepce nové továrny
vyjadřovala přání ředitele, který chtěl prosadit
podnikatelství v organizaci, která byla známá svou vysokou
strukturovaností.
Inovace, usnadňující život lidí, bývají často velmi úspěšné.
(str. 246)
		-- Weihrich, Koontz
%
V nedávné době začaly společnosti používat organizační prvek,
obecně nazývaný strategická obchodní jednotka (SBU). SBUs jsou
samostatné, odlišné obchodní jednotky u velké firmy,
představované určitým výrobkem nebo výrobkovou řadou, které
jsou samostatně propagovány, řízeny i obchodovány.
Hlavní výhoda používání organizační struktury podle SBUs
spočívá v tom, že je jistota, že se žádný výrobek u velké
společnosti "neztratí" mezi ostatními (obvykle mezi těmi, u
kterých je dosahováno větších prodejů a zisku). Zaručuje, že
pozornost a energie jak manažerů, tak ostatních zaměstnanců je
plně využita k rozvoji výrobků či výrobkových řad. Ve
skutečnosti se jedná o vynikající prostředek na podporu
podnikatelství, a to zejména u velkých firem. (str. 269, 270)
		-- Weihrich, Koontz
%
Bylo by těžké najít někoho, kdo by popíral význam udržování
jednoty vedení. Pro vedoucího organizační jednotky je velmi
obtížné být odpovědný dvěma nebo i více lidem. Podléhat více
lidem může být i pro řadové pracovníky katastrofální. Určitou
nejednotnost vedení je nutné připustit, protože vztahy
funkcionálních pravomocí jsou často nevyhnutelné. Manažeři by
si však měli být vědomi potíží, vznikajících v důsledku
vícenásobných pravomocí a měli by je omezovat - dokonce i za
cenu určité ztráty jednotnosti nebo výhodnosti specializace
- nebo je pečlivě objasnit. (str. 286)
		-- Weihrich, Koontz
%
I když se otázka delegování pravomoci zdá jednoduchá, řada
studií prokázala, že mnoho manažerů selhalo v důsledku
nevhodného delegování. U každé organizace se vyskytuje
delegování. Stejně jako je nemožné, aby jeden člověk v podniku
prováděl veškeré úkoly nutné pro dosažení skupinových cílů, je
při rozrůstání podniku nemožné, aby jeden člověk měl veškerou
pravomoc pro rozhodování. (str. 288)
		-- Weihrich, Koontz
%
Při delegování pravomocí vzniká mnoho chyb ne proto, že by
manažeři nechápali podstatu a principy delegování, ale protože
nejsou schopni nebo ochotni je aplikovat. Delegování je
v podstatě základní činností řízení. Protože řada studií,
zabývajících se příčinami manažerských neúspěchů, obsahuje
zjištění nevhodného delegování, lze ho považovat za jednu
z nejvýznamnějších příčin těchto neúspěchů. Nevhodné delegování
vyplývá často z osobních postojů (kterými jsou):
Chápavost
Ochota dát volnost
Ochota nechat dělat ostatní chyby
Ochota důvěřovat podřízeným
Ochota zavést a používat jasnou kontrolu. (str. 290, 191)
		-- Weihrich, Koontz
%
Při snaze překonat nevýhody velikosti firmy zmenšováním
organizačních jednotek, ve kterých se uskutečňuje rozhodování,
by neměly být přehlédnuty určité nedostatky. Při
decentralizování pravomoci může dojít k porušení jednotné
taktiky a v důsledku toho i ke ztrátě koordinace. Obchodní,
výrobková divize nebo jakákoli jiná samostatná organizační
jednotka může být natolik zaneprázdněna svými vlastními cíli,
že může ztratit ze zřetele firmu jako celek. (str. 294)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na rozsah decentralizace pravomoci má podstatný vliv povaha a
filozofie vrcholových vedoucích. Někdy jsou vrcholoví manažeři
despotičtí a žárlivě střeží nahromaděnou pravomoc. Jindy si
zase vrcholoví manažeři podrží pravomoc ne pouze proto, aby se
těšili z vytouženého postavení či větší moci, ale prostě
proto, že se nemohou jednoduše vzdát činností a pravomoci,
kterou měli než se stali vrcholovými manažery, či kterou měli
předtím, než se jejich vlastní podnik rozrostl z původní
dílny. (str. 295)
		-- Weihrich, Koontz
%
V mnoha případech vidí vrcholoví manažeři decentralizaci jako
přirozený způsob života organizace, který využívá předností
z touhy lidí tvořit, být svobodnými a mít určité postavení.
Mnoho úspěšných manažerů poznalo, že decentralizace vytváří
žádoucí volnost podporující ekonomickou efektivnost, stejně
jako svobodný podnikový systém umožňuje pozoruhodný průmyslový
rozvoj. (str. 295)
		-- Weihrich, Koontz
%
Konečným důsledkem řízení firmy je změna chování a kultury.
		-- Beer
%
Při prognózování budoucnosti by měli manažeři určit, jaký druh
organizační struktury bude nejlépe vyhovovat budoucím
požadavkům a jaký druh lidí bude firma potřebovat. (str. 305)
		-- Weihrich, Koontz
%
Neujasněnost pravomoci a odpovědnosti za provádění činnosti má
za následek neznalost úloh, které mají jednotliví členové
podniku plnit. Ujasněnost těchto vztahů však neznamená potřebu
sestavení podrobných popisů prací či možnost, že lidé nejsou
schopni týmově spolupracovat. (str. 305)
		-- Weihrich, Koontz
%
Mnoho podniků, zejména těch, které existují mnoho let,
vykazuje malou pružnost, když je poprvé podrobena zkoušce
pružnosti jejich organizační struktura, která spočívá ve
schopnosti přizpůsobit se změnám prostředí a vyrovnat se
s nepředvídanými okolnostmi. Odpor ke změnám může být příčinou
značných ekonomických ztrát podniku. (str. 310)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pomocí reorganizace lze řešit osobní třenice mezi manažery.
Rozpory mezi zaměstnanci a liniovými pracovníky mohou
dosáhnout takových dimenzí, že je lze řešit pouze pomocí
reorganizace. (str. 312)
		-- Weihrich, Koontz
%
Dalším výrazným důvodem reorganizace je určitá potřeba
mírného, avšak nepřetržitého přizpůsobování struktury z důvodu
nepřipuštění její stagnace. "Empire building" (tj. budování
velké firmy tak, že se manažeři stávají mnohem důležitějšími)
není tak přitažlivé, jestliže všichni, kterých se to týká,
vědí, že se jejich pozice může změnit. Je to jako když
prezident společenosti řekne svým podřízeným: "Nedělejte si
starosti s budováním jakéhokoli království, protože vás mohu
ubezpečit, že za tři roky nikdo z vás nebude ve stejné
pozici". Někteří manažeři si uvědomují, že organizační
struktura musí mít živý charakter, a proto provádějí takové
strukturální změny, jejichž smyslem je přivykat podřízené na
změny. (str. 313)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestliže linioví manažeři špatně informují své zaměstnance o
rozhodnutích, která ovlivňují jejich práci, nebo jestliže jim
neusnadňují cestu (pomocí sdělení a požadavků o spolupráci)
při získávání informací týkajících se specifických problémů,
pak nelze očekávat, že zaměstnanci budou fungovat podle
očekávání. Svoji existenci zdůvodňují zaměstnanci často právě
tím, že pro potřeby svých vedoucích shromažďují a analyzují
informace. (str. 314)
		-- Weihrich, Koontz
%
V typickém podniku - jehož členové stráví denně mnoho hodin
odvozováním znalostí jak o utajovaných obchodních záměrech a
postavení podniku, tak o vztahu veřejnosti k němu na základě
neformálních informací - touží lidé po informacích, týkajících
se firmy a jejích pracovníků tak intenzivně, že dochází
k jejich rychlému přenosu mezi osobami, které si navzájem
důvěřují. Tyto informace však nejsou k dispozici pro celou
skupinu, protože jsou důvěrné nebo protože formální
komunikační linie nemají možnost je rozšiřovat, či proto, že
se jedná o pomluvy, které nelze formálně podchytit. Dokonce
ani manažeři, kteří svědomitě informují zaměstnance pomocí
bulletinů a časopisů, nedokáží dost rychle a komplexně
odhalovat veškeré informace, o které je zájem, aby tak
dokázali bezcílnost pomluv. (str. 319)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pokud jde o podniky, je kultura obecně uznávaným vzorem
chování, sdílené víry a hodnot, které jsou společné všem
členům firmy. Kultura může být odvozena od toho, co lidé
říkají, dělají a myslí v rámci organizačního prostředí.
(str. 321)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manažeři, zejména vrcholoví, vytvářejí podnikové klima.
Stupnice jejich hodnot ovlivňuje zaměření firmy. I když pojem
hodnota může mít různý význam, je možné ji definovat jako
jasnou stálou víru v to, co je a není vhodné a co usměrňuje
činnosti a chování zaměstnanců při jejich snaze dosáhnout
podnikových cílů. Hodnoty mohou představovat myšlenky
formující ideologii, která prostupuje každodenní rozhodování.
(str. 322)
		-- Weihrich, Koontz
%
Technologické, ekonomické a sociální změny jsou příčinou toho,
že dosahování podnikových cílů závisí čím dál více na lidských
zdrojích. (str. 341)
		-- Baird, Meshoulam
%
Popis jakékoli práce závisí na jejím charakteru a na
organizačním prostředí. Například v byrokratickém, poměrně
stabilním prostředí může být popsána pomocí značně
specifických termínů. Naopak v dynamické organizaci
s nestabilním, rychle se měnícím prostředím, musí být popis
mnohem obecnější a poměrně často aktualizován. Stanovení
a popisy prací vyžadují systémový přístup. (str. 358)
		-- Weihrich, Koontz
%
Vedle různých dovedností je potřeba, aby se manažer vyznačoval
některými osobními vlastnostmi. Mezi ně patří: 1) touha řídit,
2) komunikační dovednosti a schopnost vžít se do duševního stavu
druhého, 3) čestnost a poctivost a 4) předchozí manažerská
výkonnost, která patří mezi velmi důležité vlastnosti.
		-- Weihrich, Koontz
%
Konečné rozhodnutí o výběru kandidáta pro novou pozici by mělo
záviset na jeho budoucím nadřízeném manažerovi. Jedině tento
rozhodovatel bude mít odpovědnost za budoucí výkonnost
vybraného kandidáta. Přitom je vhodné mít k dispozici i názory
ostatních, zejména těch se kterými bude kandidát
spolupracovat. Rozhodnutí by měl schválit nadřízený
rozhodovatele, neměl by však být přímo zapojen do celého
procesu výběru. (str. 365)
		-- Weihrich, Koontz
%
Hlavním důvodem, proč jsou manažeři najímáni, je jejich
výkonnost jako manažerů, která by proto měla být vyhodnocována
podle toho, jak dobře chápou a vykonávají manažerské funkce
plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolování.
(str. 378)
		-- Weihrich, Koontz
%
Cílem vzdělávání je připravit v mládí lidi tak, aby se pak
sami vzdělávali po celý svůj život. (str. 400)
		-- Hutchins
%
Existuje mnoho důvodů, proč mají lidé ke změnám odpor. Zde
jsou některé z nich:
1. Vše, co je neznámé, vzbuzuje odpor a obavy. Jakákoli
reorganizace může vzbudit u lidí pocit nejistoty zaměstnání.
Chtějí mít pocit jistoty a možnost do určité míry změny
ovlivňovat.
2. Neznalost důvodů změny může vzbuzovat odpor. Ve skutečnosti
se často stává, že je pracovníkům nejasné, proč k určitým
změnám dochází.
3. Změna může také způsobit snížení užitků a ztrátu moci.
Odpor proti změnám je možné redukovat několika způsoby.
Zapojení pracovníků firmy do přípravy změny může do značné
míry snížit jejich pocit nejistoty. Také informování o
připravovaných změnách pomáhá objasnit jejich důvody nebo
očekávané účinky. (str. 412)
Weihrich, Koontz
%
Poradenská firma Korn/Ferry sestavila následující charakteristiky, které
jsou důležité pro "nového evropského manažera":
- Mít vysokoškolské vzdělání.
- Mít pracovní zahraniční zkušenosti.
- Rozumět ekonomice.
- Být všestranný.
- Ovládat anglický a francouzský jazyk. (str. 430)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manažer musí zaměstnance motivovat za všech okolností.
(str. 437)
		-- Cook
%
Cíle se mohou v různých organizacích lišit. Lidé, kteří jsou
v nich zaměstnáni, mají také své potřeby a cíle. Pomocí funkce
vedení pomáhají manažeři lidem poznat, že mohou uspokojovat
své vlastní potřeby, využívat svůj potenciál a současně
přispívat ke společným podnikovým cílům. Manažeři by proto
měli chápat úlohy, které lidé chtějí plnit, a poznat jejich
individualitu. (str. 438)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestliže manažeři nejsou schopni pochopit složitost a
individualitu lidí, mohou se snadno dopustit chybných závěrů
v oblasti motivování, schopnosti vedení lidí a komunikace.
(str. 439)
		-- Weihrich, Koontz
%
Řízení zahrnuje dosahování podnikových cílů. Přestože je
dosažení cílů důležité, použité prostředky se nesmějí za
žádných okolností dotknout důstojnosti lidí. Koncepce osobní
důstojnosti vyjadřuje nutnost respektovat lidi jako takové,
nejen z hlediska jejich postavení v organizaci. Prezident,
viceprezident, manažer, předák, dělník, všichni se snaží
přispět k dosažení podnikových cílů. Každý z nich je jedinečný
svými schopnostmi a touhami, ale všichni jsou lidé, a proto si
zaslouží, aby se s nimi jako s lidmi jednalo. (str. 439)
		-- Weihrich, Koontz
%
Motivaci je možné chápat jako určitý řetězec návazných reakcí:
Pocit potřeby dává vzniknout odpovídajícím přáním nebo cílům,
které vytvářejí určité napětí (z důvodu nesplněných cílů) a
vedou ke vzniku aktivit směřujících k dosažení cílů. Konečným
důsledkem tohoto procesu je uspokojení. (str. 441)
		-- Weihrich, Koontz
%
Navzdory všem nejnovějším výzkumům a teoriím motivace
představují odměny a tresty nejsilnější stimuly. (str. 443)
		-- Weihrich, Koontz
%
Je skutečností, že všechny teorie motivace uznávají vhodnost
použití nějaké formy "cukru". Nejčastější podobu "cukru" jsou
peníze ve formě příjmů nebo prémií. I když peníze neplní pouze
motivační funkci, byla a bude úloha peněz velmi důležitá.
Motivování pomocí peněz přináší problémy spojené s tím, že
příliš často někdo dostane "cukr", aniž by podával žádoucí
výkon. Tato situace je důsledkem používání takových praktik,
jako je povyšování na základě služebních let, automatické
zvyšování platů a vyplácení prémií manažerům bez ohledu na
jejich individuální výkonnost. (str. 443)
		-- Weihrich, Koontz
%
"Bič", který představuje určité obavy - ze ztráty zaměstnání, ze ztráty
příjmů, z nižších prémií, z degradování a z řady dalších možných postihů
- vždy byl a nadále bude silným stimulem. Přesto není možné tento stimul
považovat za nejlepší. Jeho používání má často za následek vznik obranného
nebo odvetného chování, které se projevuje aktivitami zaměstnaneckých
odborů, sníženou kvalitou práce, lhostejností pracovníků, neochotou
manažerů riskovat při rozhodování a někdy dokonce i nepoctivostí.
(str. 444)
		-- Weihrich, Koontz
%
Ekonomové a většina manažerů mají tendenci umístit peníze
vysoko na stupnici stimulů. Naopak vědci, kteří se zabývají
chováním lidí, mají tendenci opačnou. Pravděpodobně ani jedna
snaha není správná. Jestliže však peníze mohou a měly by být
stimulem, je třeba manažerům připomenout některé skutečnosti.
Za prvé, peníze jsou pravděpodobně mnohem důležitější pro
toho, kdo pečuje o rodinu s malými dětmi než pro toho, kdo
o rodinu nepečuje a jeho potřeba peněz není tak naléhavá.
Za druhé, je pravděpodobné, že ve většině obchodních podniků a
jiných organizací jsou peníze používány především jako
prostředek pro udržení přiměřené zaměstnanosti a ne jako
stimul.
Za třetí, používat peníze jako stimul je těžkopádné vzhledem
k časté snaze dosáhnout toho, aby příjmy manažerů na stejných
úrovních byly přibližně stejné. Jinak řečeno, společnosti se
snaží dosáhnout jistoty, aby lidé na stejných organizačních
úrovních dostávali stejnou nebo téměř stejnou kompenzaci. Je
to pochopitelné, protože lidé obvykle porovnávají svoji odměnu
s odměnou ostatních. (str. 454)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pro dosažení vyšší motivační úrovně obohacení práce lze použít
několik přístupů. Za prvé, organizace musí lépe poznat, co si
lidé přejí. Jak zdůraňuje řada vědců zabývajících se motivací,
lidé mají různá přání a ta jsou navíc ovlivňována situacemi,
ve kterých se lidé nacházejí. Výzkumy ukazují, že lidé
s relativně malými dovednostmi si přejí pracovní jistotu,
dostatečný plat, sociální zabezpečení, méně omezující předpisy
a nadřízené s větším pochopením. Tak jak se lidé posouvají
vzhůru na firemním žebříčku postavení, začínají zjišťovat, že
se pro ně stávají významnými ještě další a další faktory.
Za druhé, je-li hlavním cílem obohacení práce zvýšení
produktivity, je nutné, aby pracovníci věděli, jaký z toho
budou mít prospěch.
Za třetí, lidé jsou rádi, jsou-li bráni v úvahu, pokud jsou
žádáni o radu a když mají možnost uplatnit vlastní návrhy.
Chtějí, aby se s nimi zacházelo jako s lidmi. (str. 459)
		-- Weihrich, Koontz
%
Každá skupina lidí, pracující na hranici své maximální
výkonnosti, má ve svém čele vedoucího, který ovládá prvky
vůdcovství. Zdá se, že se vůdcovství skládá ze čtyř prvků:
1) schopnosti využívat efektivně a odpovědně moc,
2) schopnosti pochopit, že motivace lidí závisí na čase a
situaci,
3) schopnosti inspirovat a
4) schopnosti působit takovým způsobem, který přispívá
k rozvoji příznivého, motivujícího klimatu. (str. 466)
		-- Weihrich, Koontz
%
Základní princip vůdcovství zní: Protože lidé mají snahu
následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen
uspokojovat jejich osobní cíle, pochopili mnozí manažeři, co
jejich podřízené motivuje a jak osobní cíle, pochopili mnozí
manažeři, co jejich podřízené motivuje a jak motivace
funguje, a tyto znalosti uplatňují ve svých manažerských
aktivitách. Čím efektivněji je aplikují, tím větší je
pravděpodobnost, že se stanou leadery. (str. 467)
		-- Weihrich, Koontz
%
Polemiky o významu vlastností leaderů neustále pokračují.
V nedávné době byly identifikovány tyto klíčové vlastnosti
leaderů: hnát se za něčím (touha po úspěchu, motivace,
energie, ctižádost, iniciativnost a houževnatost), motivace
k vůdcovství (touha vést ostatní, ne však touha po moci jako
takové), poctivost a čestnost, sebedůvěra (včetně emocionální
stability), schopnost poznávání a obchodní znalosti. Méně
průkazný je vliv tvůrčích schopností, pružnosti a osobního
kouzla na efektivnost vůdcovství. (str. 468)
		-- Weihrich, Koontz
%
Podle Tannenbauma a Schmidta mezi nejvýznamnější faktory,
ovlivňující manažerský styl, patří: 1) síly manažerské
osobnosti zahrnující hodnotový systém manažera, důvěru
v podřízené, sklon k vůdcovskému stylu a pocit jistoty
v určitých situacích, 2) síly podřízených (např ochota převzít
odpovědnost, znalosti a zkušenosti a tolerování
nejednoznačnosti), které mohou chování nadřízeného ovlivnit,
3) situační síly, jako jsou hodnoty a tradice organizace,
efektivnost pracovníků, pracujících jako skupina, charakter
problému, možnost a bezpečnost delegování pravomoci a časový
tlak. (str. 474)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pravděpodobně nejdůležitějším důvodem pro používání komisí je
výhoda skupinového uvažování a skupinového úsudku - jde
v podstatě o realizaci staré lidové moudrosti "víc hlav, víc
rozumu". Jen velmi málo důležitých obchodních problémů se týká
výlučně vždy jedné oblasti, jako je výroba, engineering,
finance nebo prodej. Většina problémů naopak vyžaduje
rozsáhlejší znalosti, zkušenosti a úsudek, než může poskytnout
jakýkoli jednotlivec.
Výhodu skupinového uvažování a skupinového úsudku nelze získat
bez diskuse o nápadech a bez konfrontace různých názorů.
Komise může pomoci při vyjasňování problému a při vývoji
nových řešení. Skupinové interakce se velmi dobře osvědčují
v takových záležitostech, jako jsou strategie. Někdy může
skupinové uvažování být daleko lepší než individuální.
(str. 489)
		-- Weihrich, Koontz
%
V nejširším slova smyslu představuje komunikace prostředek,
s jehož pomocí lze dosáhnout změn, které zabezpečují blaho
podniku. Komunikace je důležitá pro interní fungování podniku,
protože integruje manažerské funkce. Komunikace je specificky
potřeba pro 1) stanovení a sdělování cílů podniku, 2)
zpracování plánů, potřebných pro dosažení cílů, 3) efektivní a
výkonné organizování lidských a materiálních zdrojů, 4)
výběr, rozvoj a hodnocení pracovníků, 5) vedení, přikazování a
vytváření vhodného pracovního prostředí, 6) kontrolování.
(str. 508)
		-- Weihrich, Koontz
%
Patrně nebude pro nikoho překvapením, že manažeři považují
poruchy v komunikaci za jeden z největších problémů.
Skutečností však je, že komunikační problémy jsou často
příznakem mnohem vážnějších problémů. Špatné plánování může
být příčinou nejasného zaměření firmy. Nevhodná organizační
struktura může nepříznivě ovlivňovat komunikaci mezi
organizačními jednotkami. Nejasné standardy výkonnosti mohou
vyvolat u manažera pocit nejistoty - neví, co se od něj
očekává. Uvedené příklady naznačují, že vnímavý manažer by měl
pátrat po příčinách komunikačních problémů místo toho, aby se
snažil odstraňovat jejich následky. Překážky mohou existovat
ve všech fázích komunikačního procesu - v odesílání, přenosu,
příjmu i ve zpětné vazbě. (str. 516)
		-- Weihrich, Koontz
%
Existuje mnoho vypravěčů, ale málo posluchačů. Pravděpodobně
každý z nás zná lidi, kteří vstupují do diskuse s komentářem,
který nemá nic společného s projednávaným tématem. Důvodem
může být to, že přemýšlejí o svých vlastních problémech -
snaží se chránit své vlastní zájmy nebo vyvolat dobrý dojem u
ostatních - místo toho, aby konverzaci poslouchali.
Naslouchání vyžaduje plné soustředění a ukázněnost. Je také
třeba, aby se posluchač vyhnul ukvapenému hodnocení toho, co
říká jiný člověk.
Chápavé naslouchání může vést k vytváření lepších mezilidských
vztahů a k lepší spolupráci manažerů. (str. 519)
		-- Weihrich, Koontz
%
Neustále spěchající, nikdy nenaslouchající manažer nemůže
získat objektivní představu o skutečném fungování organizace.
Porozumění vyžaduje, aby "komunikátoři" sdělení měli dostatek
času, vzájemného pochopení a aby se dokázali náležitě
soustředit. Lidé si přejí, aby byli slyšeni, bráni vážně a
pochopeni. Proto by se měl manažer vyvarovat přerušování
podřízených a neměl by je zahánět do defenzívy. Je moudré,
vyžadují-li účastníci komunikace (a také poskytují) zpětnou
vazbu, protože jinak nelze získat jistotu, že bylo sdělení
pochopeno správně. Manažeři by měli vytvářet prostředí důvěry
a potlačovat význam statutárního postavení (vlastním chováním)
a dosahovat tak objektivních a čestných vazeb. (str. 523)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestliže chceme pochopit nutnost kontrolování, musíme se
zaměřit na cíle organizace. (str. 543)
		-- Green, Welshová
%
Ve všech případech kontroly se základní kontrolní proces
skládá ze tří kroků:
1) stanovení standardů,
2) měření vykonané práce vzhledem ke stanoveným standardům a
3) korekce odchylek od standardů a plánů. (str. 544)
		-- Weihrich, Koontz
%
Mezi umění managementu patří i volba kritických bodů, protože
na nich závisí spolehlivost kontroly. V této souvislosti si
manažeři musí klást otázky: Co nejlépe charakterizuje cíle
mého oddělení? Co mi nejlépe ukáže, zda jsou nebo nejsou tyto
cíle dosahovány? Jak nejlépe měřit kritické odchylky? Jak
nejlépe zjistím, kdo je za selhání odpovědný? Jaké standardy
budou nejméně nákladné? Pro které standardy budou informace
ekonomicky disponibilní? (str. 547)
		-- Weihrich, Koontz
%
Přestože zvyšování jakosti závisí na konkrétní situaci, je
možné akceptovat tato doporučení:
1. Zvyšování kvality nesmí být zálibou - musí představovat
dlouhodobé, nepřetržité úsilí. Vždy existují možnosti zvýšit
jakost.
2. Přestože zapojení vrcholového managementu do procesu
zvyšování jakosti má prvořadý význam, musí každý pracovník
firmy cítit spoluodpovědnost za jakost produkce.
3. Mnoho problémů jakosti vyžaduje spolupráci a koordinaci
mnoha funkcionálních organizačních jednotek: konstrukčních,
zkušebních, technologických, výrobních, marketingových atd.
Problémy jakosti musí také zahrnovat pracovní sílu a
management.
4. Myšlenky a návrhy na zvyšování kvality mohou pocházet
z mnoha často i nečekaných zdrojů. Je třeba naslouchat
myšlenkám, pocházejícím z nejdůležitějšího zdroje: od lidí.
5. Kontrola kvality by měla představovat rozhodující kroky
v provozním procesu. Nestačí pouze testovat výrobek na konci
montážní linky. Vznikne-li problém s kvalitou výrobku,
hledejte příčiny jeho vzniku, ptejte se, proč k tomu došlo.
6. Sestavit plán zvyšování jakosti nestačí. Je třeba učinit
opatření pro jeho zavedení. Důležité jsou skutky. (str. 610)
		-- Weihrich, Koontz
%
Chtějí-li se manažeři vyhnout blamáži v důsledku přehnané
snahy učit se pomocí zkušeností, musí si uvědomit, jaké
nebezpečí v sobě zahrnují. Již dříve jsme se zmínili, že
nekorigované zkušenosti mohou vést jednotlivce k přesvědčení,
že věci nebo programy, které fungovaly dříve, budou fungovat i
v budoucnosti. Manažeři musí mít vedle zkušeností ještě další
vlastnosti. Musí být ochotni se učit a získávat výhodu nových
znalostí a technik. Tato vlastnost manažerů významně ovlivňuje
jejich úspěšnost. Znamená to, že neexistuje ukončené vzdělání
z managementu, ale že se manažeři musí v této oblasti neustále
vzdělávat. (str. 634)
		-- Weihrich, Koontz
%
"Skuteční" manažeři vykonávají tyto činnosti: 1) pravidelně
komunikují, 2) vykonávají tradiční manažerské aktivity
(plánování, rozhodování, kontrolování atd.), 3) realizují
management lidských zdrojů, 4) vytvářejí síť, propojují firmu
s vnějším prostředím. Luthans zjistil, že existuje těsná
závislost mezi činnostmi, zaměřenými na vytváření sítě, a
manažerskou úspěšností. Další analýza je zaměřena na
manažerskou efektivnost (hodnocenou z hlediska kvantity,
kvality, ochoty podřízených k závazkům a jejich uspokojením).
Závěry z této části ukazují, že největší vliv na efektivnost
má pravidelná komunikace, následuje management lidských zdrojů
a tradiční management. (str. 639)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pojem "celosvětová vesnice" je přiléhavým označením současného
světa, ve kterém žijeme. Moderní letecké spojení, komunikační
techniky, skleněná vlákna a počítače propojují lidi na celém
světě. (str. 640)
		-- Weihrich, Koontz
%
Plány jsou ničím; plánování je vším.
		-- Eisenhower
%
Dobře řídit firmu, znamená dobře řídit její budoucnost; pro
dobré řízení její budoucnosti je třeba mít dobré informace.
		-- Harper
%
V továrně vyrábíme kosmetiku; v obchodě prodáváme naději.
		-- Revson
%
Čtyři L marketingu služeb: Lidé, lidé, lidé, lidé.
		-- Dow
%
Zprostředkovatel není pouze najatým článkem řetězu, který
upadl u výrobce v zapomnění, je spíše nezávislým trhem, který je
středem pozornosti velké skupiny zákazníků.
		-- McVey
%
Lidé už nekupují boty proto, aby měli své nohy v teple a
v suchu. Kupují je podle toho, jak se cítí, když je mají na sobě -
mužně, žensky, drsně, jinak, intelektuálně, mladě,
okouzlujícně, "šik". Nakupování bot se stalo emocionálním
zážitkem. Naším povoláním je teď spíš prodej vzrušení než prodej
bot.
		-- Rooney
%
Dělejte svoji práci celým srdcem a budete úspěšní - je tak
malá konkurence!
		-- Elbert
%
Mnohokrát jsme tak pozorovali vynakládání mimořádné energie
zdaleka převyšující běžnou povinnost pracovníka (řadového
dělníka, prodavače, úředníka u přepážky), když mu byla poskytnuta
možnost mít snad jen nepatrný, ale zřetelný vliv na svůj osud
		-- Peters, Waterman
%
Náš výzkum ukázal, že každý inteligentní přístup
k organizování musí zahrnovat nejméně sedm vzájemně závislých
proměnných: strukturu, strategii, spolupracovníky (lidi), styl
řízení, systémy a postupy, směrodatné koncepce a sdílené hodnoty
(tj. kulturu) a skutečné i žádoucí či silné stránky či schopnosti
společnosti.
		-- Peters, Waterman
%
Čtyřleté zkušenosti z celého světa v nás utvrzovaly dojem, že
schéma (strategie, struktura, systémy, styl, spolupracovníci,
schopnosti, sdílené hodnoty) napomáhá při prosazování jasného
způsobu myšlení nejen o "hardwarové" složce organizace -
strategii a struktuře -, ale o její složce "softwarové" - stylu,
systémech, spolupracovnících (lidech), schopnostech a sdílených
hodnotách.
		-- Peters, Waterman
%
Mnoho inovativních společností získalo své nejlepší nápady na
výrobky od zákazníků. Vyžaduje to ovšem soustředěné a pravidelné
naslouchání... Inovativní společnosti si v celé organizaci
pěstují mnoho vůdců a mnoho inovátorů. Jsou doslova úlem toho,
čemu jsme začali říkat šampióni... Nepokoušejí se nikoho držet
tak zkrátka, aby nemohl být tvořivý. Povzbuzují praktické
riskování a podporují dobré pokusy.
		-- Peters, Waterman
%
Základní filozofie organizace má mnohem větší vliv na její
úspěchy než technologické nebo ekonomické zdroje, organizační
struktura, inovace a načasování.
		-- Peters, Waterman
%
Vynikající společnosti jsou zároveň jak centralizované, tak
decentralizované. Jak už jsme řekli, z větší části přesunuly
autonomii dolů, na úroveň provozů a dílen nebo vývojových týmů.
Na druhé straně jsou fanatickými centralisty, pokud jde o
nejdůležitější základní hodnoty.
		-- Peters, Waterman
%
Základní strukturní formy a systémy vynikajících společností
jsou elegantně jednoduché. Počet pracovníků vrcholové řídící
úrovně bývá nevelký; není neobvyklé najít podniky s obratem mnoha
miliard dolarů, které řídí štáb s méně než stem pracovníků
nejvyššího vedení.
		-- Peters, Waterman
%
Japonské vedení znovu a znovu opakuje pracovníkům, že nejlépe
znají problematiku výroby ti, kteří jsou na předním voji... Dobře
řízená společnost se spoléhá zejména na individuální či
skupinovou inovační iniciativu a tvořivou energii. Každý
zaměstnanec je využit v maximálním rozsahu své tvořivé a
produktivní schopnosti... Celá organizace - schránky na
zlepšovací návrhy, kroužka jakosti apod. - působí <organicky> a
<podnikatelsky> na rozdíl od <mechanického> a <byrokratického>.
		-- Peters, Waterman
%
Většina japonských společností přiměřené organizační schéma
ani nemá. Nikdo neví jak je organizována firma Honda, kromě toho,
že uplatňuje mnoho projektových týmů a je celkem pružná... Inovace
se obvykle objevují ve styčných bodech, protože vyžadují
součinnost četných oborů.
		-- Peters, Waterman
%
Analyzovat, plánovat, rozhodovat, specifikovat a kontrolovat
jsou slovesa racionálního procesu. Vzájemně působit, ověřovat,
pokusit se, selhávat, být ve styku, učit se, měnit směr,
přizpůsobit, modifikovat a vidět jsou některá ze sloves
neformálních řídících procesů. Ta druhá slýcháme v podnicích, jež
dosahují špičkové výkonnosti mnohem častěji.
		-- Peters, Waterman
%
Zjišťujeme, že většina organizací na své lidi pohlíží
negativně. Doslova svým zaměstnancům spílají za špatný výkon.
(Většina ve skutečnosti tvrději mluví, než jedná, nicméně tvrdá
mluva lidi zastrašuje). Volají po riskování, ale trestají i malý
neúspěch. Chtějí inovace, ale ubíjejí ducha šampiónů.
S naraženými klobouky racionalismu konstruují systémy, jež jako by
měly rozbít sebevědomí jejich pracovníků. Možná to není jejich
záměrem, ale ve skutečnosti tak působí. (str. 70)
		-- Peters, Waterman
%
Naše řídící systémy jsou založeny na zjevném předpokladu, že 90 % lidí
jsou leniví budižkničemové, kteří čekají pouze na to, aby mohli lhát,
klamat, krást nebo nás jinak ždímat. Tím, že vytváříme systémy, jež nám
mají krýt záda před 5 % těch skutečně špatných, zároveň demoralizujeme
95 % pracovníků, kteří jednají jako dospělí. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Systémy vynikajících společností jsou vybudovány nejen tak,
aby produkovaly množství vítězů; jsou vytvořeny tak, aby
vyzdvihly úspěch, jakmile se dostaví. Jejich systémy mimořádně
využívají nepeněžních stimulů. Jsou plny oslavování. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Jestliže cokoli jde dobře, je zcela jasné, že "to jsem udělal
já", "mám talent" atd. Jestliže se stane něco špatného, "mohou za
to oni", "může za to systém". Důsledky pro organizování jsou opět
jasné. Lidé jsou rozladěni, když cítí, že neuspějí a že příčinou
jejich neúspěchu je "systém". Jsou dobře naladěni, když je systém
vede k pocitu, že jsou úspěšní. Dozvídají se, že díky své
dovednosti věci dokáží, a co je nejdůležitější - je pravděpodobné,
že to budou zkoušet znovu. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Pravděpodobně jen málo z nás by nesouhlasilo s tím, že činy
mluví přesvědčivěji než slova, ale chováme se tak, jako bychom
tomu nevěřili. Chováme se tak, jako by vyhlášení politiky a její
uskutečňování byly jedno a totéž. (str. 83)
		-- Peters, Waterman
%
Jenom tenkrát, dosáhnete-li, aby lidé jednali, třeba
v maličkostech, takovým způsobem, jak chcete vy, dospějí k tomu, že
uvěří v to, co dělají. Proces zapojování lze navíc pozvednout na
vyšší úroveň výslovným řízením hodnotícího procesu po ukončení
činnosti - jinými slovy, veřejného a neustálého oceňování
drobných vítězství. "Dělání věcí" vede k rychlému a efektivnímu
učení, přizpůsobování, rozšiřování a angažovanosti; je to punc
dobře vedené společnosti. (str. 84)
		-- Peters, Waterman
%
Potvrdilo se, že základní vlastností vynikajících společností
je bez výjimky dominantní postavení a soudržnost kultury. Čím
silnější navíc kultura byla a čím více byla zaměřena na trh, tím
menší byla potřeba příruček organizačních zásad, organizačních
zásad, organizačních schémat nebo podobně propracovaných postupů
a pravidel. V těchto společnostech všichni lidé odshora dolů
vědí, co mají ve většině situací dělat, protože hrstka základních
hodnot je křišťálově průzračná. (str. 85)
		-- Peters, Waterman
%
Méně výkonné společnosti mají často také silné kultury, ale
obvykle nefunkční. Obyčejně jsou spíše soustředěny na vnitřní
politiku než na zákazníka anebo se zaměří na "čísla" více než na
výrobek a lidi, kteří jej vytvářejí a prodávají. Na druhou
stranu, jak se zdá, nejlepší společnosti vždy rozeznávají to, co
společnosti zaměřené pouze na finanční cíle neznají nebo nepovažují
za významné. Vynikající společnosti chápou, že každý člověk hledá
smysl svého života. (str. 85)
		-- Peters, Waterman
%
Skutečnost, že si myslíme, že máme o něco větší volnost
k rozhodování, vede k mnohem větší angažovanosti. (str. 89)
		-- Peters, Waterman
%
Schopnost vést zahrnuje mnoho věcí. Je to trpělivé, obyčejně
nudné vytváření koalic. Je to záměrné zasévání intrik, jež mají
uvnitř organizace vyvolat příslušný kvas. Znamená to pečlivě
přesouvat pozornost organizace prostřednictvím konkrétního
jazyka řídících systémů. Je to přizpůsobování programů, aby se
novým prioritám dostalo dostatečné pozornosti. Znamená to být
vidět, když se věci nedaří, a být neviditelným, když všechno
klape. Je to budování loajálního týmu na špici, jenž hovoří více
méně jedním hlasem. Znamená to pozorně naslouchat po většinu
času, často hovořit povzbudivě, slova opírat o přesvědčivé
jednání. Znamená to být tvrdý, když je to nutné, a také
příležitostně nepokrytě použít moc. (str. 89)
		-- Peters, Waterman
%
Naším cílem bylo prostřednictvím experimentu přesně zjistit,
co si myslí posluchači, když naslouchají charismatickému vůdci...
Byli tou zkušeností zjevně posíleni a povzneseni; cítili se být
silnějšími... To naznačuje, že tradiční způsob vysvětlování vlivu
vůdce na jeho stoupence nebyl zcela správný. Nepřinutí je, aby se
podrobili a následovali ho, jen nepřekonatelným kouzlem své
osobnosti a svých přesvědčovacích schopností... Své publikum ve
skutečnosti ovlivňuje posilováním a povzbuzováním... Vůdce
probouzí ve svých stoupencích důvěru. Stoupenci se cítí
schopnějšími uskutečnit jakékoli cíle, jež s vůdcem
sdílejí. (str. 91)
		-- McLelland D.
%
Zisk je jako zdraví. Potřebujete jej, a čím více, tím lépe.
Ale to není důvod vaší existence... Zjistili jsme, že
společnosti, jejichž jedinými jasně vyjádřenými cíli byly cíle
finanční, si ani zdaleka nevedly finančně tak dobře jako
společnosti, které měly širší soubory hodnot. (str. 108)
		-- Peters, Waterman
%
Po určité době nepřetržitého růstu manažeři v odvětví začnou
věřit, že nepřetržitý růst je zajištěn. Přesvědčují sami sebe, že
neexistuje konkurenční náhrada jejich výrobku, a začínají až
příliš věřit v přednosti masové výroby a nevyhnutelnost
neustálého snižování nákladů, které je výsledkem růstu objemu
produkce. Pozornost vedení je zcela upoutána výrobky, které lze
pod bedlivou kontrolou jen zlepšovat, a výhodami snižování
výrobních nákladů. Všechny tyto síly se zkombinují, aby způsobily
nevyhnutelnou stagnaci nebo úpadek. (str. 113)
		-- Peters, Waterman
%
Opravdu si myslíme, že skutečně přizpůsobivá společnost se
vyvíjí čistě darwinistickým způsobem. Společnost zkouší mnoho
věcí, experimentuje, dělá ty správné druhy chyb, tj. pěstuje své
vlastní mutace. Přizpůsobivý podnik se rychle naučil ničit chybné
mutace a vydatně investovat do těch, které fungují. (str. 117)
		-- Peters, Waterman
%
Když je svět složitý, jako je ve velkých společnostech, zdá
se, že složitý systém je na místě. Tento proces však obvykle
zachází příliš daleko. Složitost působí letargii a netečnost, jež
jsou příčinou toho, že příliš mnoho společností ztrácí citlivost
vůči změnám a není schopno žádné reakce... Vynikající
společnosti oplývají výrazně osobitými postupy, jimiž čelí
obvyklé tendenci ke konformitě a netečnosti. Jejich mechanismus
zahrnuje širokou paletu akčních nástrojů, zejména v oblasti
systémů řízení, organizační přizpůsobivosti a experimentů -
nástrojů, které zjednodušují jejich systémy a udržují pružnost
organizačních postojů tím, že vyjasňují, které kvantitativní
údaje jsou skutečně důležité, nebo libovolně omezují soubor cílů.
(str. 123)
		-- Peters, Waterman
%
Celá organizační a sociální struktura japonských společností
je založena na kacho (vedoucím úseku) a osmi až desetičlenné
skupině, která obvykle tvoří jeden úsek: "Základním stavebním
kamenem společnosti není člověk s dílčí přidělenou úlohou, se
svou sekretářkou a asistenty. Základní stavební jednotkou
organizace je úsek... Nižší úsek v rámci svého působení nečeká na
příkazy nadřízených, ale sám se chápe iniciativy... Aby tento
systém efektivně fungoval, je třeba, aby pracovníci úseků znali
cíle společnosti a ztotožňovali se s nimi ve vyšší míře než lidé
v amerických firmách. Dosahují toho dlouhou zkušeností a léty
diskusí s ostatními pracovníky na všech úrovních. (str. 128)
		-- Peters, Waterman
%
Japonci využívají organizační formy projektových středisek
s čilostí probouzející zděšení. Aby si vybudovali vynikající
postavení v celosvětové konkurenci např. v robotice či
mikropočítačích, stáhnou Japonci své nejlepší lidi z různých
společností do projektových středisek orientovaných na základní
výzkum vývojové práce. Po vyřešení rozhodujících technologických
problémů se klíčoví lidé vracejí do svých vlastních společností a
soutěží mezi sebou jako šílení. Výrobky jsou potom připraveny pro
svět - poté, co byly vybroušeny tvrdou konkurencí v rámci
Japonska. (str. 133)
		-- Peters, Waterman
%
Úvahy o efektivnosti nákladů a výhodách hromadné výroby nás
svádějí k budování velkých byrokracií, které jsou prostě
neúčinné. Za druhé vynikající společnosti nalezly četné způsoby,
jak věci rozdělovat, aby své organizace učinily přizpůsobivými,
jak na problémy nasazovat ty správné zdroje. Za třetí, všechno to
rozčleňování a jiné postupy nebudou působit pokud nebudou mít
správný kontext... Konečně, neformální prostředí, v nichž se
takovému chování daří, jsou nestrukturovaná a chaotická pouze na
první pohled. Pod absencí formálnosti leží sdílené cíle stejně
jako vnitřní napětí a soutěživost, jež dělají tyto kultury
zdravými a životaschopnými. (str. 134)
		-- Peters, Waterman
%
Většina systémů řízení podle cílů, na něž jsme narazili,
zahrnuje až třicet ročních cílů pro jediného manažera. Je zřejmé,
že nikdo nedokáže v několika málo měsících dokončit pokaždé více
než hrstku činností. Společnost Texas Instrument tuto skutečnost
prostě uznává: "To vše už máme za sebou. Každý manažer mívával
spoustu cílů. Ale postupně jsme je ubírali a ubírali a ubírali.
Nyní má každý manažer výrobkového zákaznického střediska (u TI
ekvivalent divize) pouze jeden rozhodující úkol za čtvrtletí. A
tak to má být. A můžete očekávat - a my také očekáváme - že jej
splní." (str. 149)
		-- Peters, Waterman
%
Mezi vynikajícími společnostmi není významnější vlastnosti než
orientace na činnost. Je to téměř triviální: experimenty,
příležitostné účelové týmy, malé skupiny, dočasné struktury. Ať
už jde o zavedení modelu 360 společnosti IBM (inspirativní
událost v historii amerického podnikání) nebo třídenní
příležitostné účelové skupiny u firmy Digital, ukazuje se, že
tyto společnosti přes své ohromné rozměry bývají jen zřídka
znehybněny nadměrnou složitostí. (str. 150)
		-- Peters, Waterman
%
...Naším oblíbeným příkladem blízkého vztahu k zákazníkovi je
prodejce automobilů Joe Girard... Jeho tajemství (úspěchu) je i
tajemstvím IBM a mnoha dalších společností. Jsou to prostě
služby, jedinečné služby, zejména poprodejní. Joe podotýká: "V čem
se liším od mnoha jiných obchodníků, je to, že si myslím, že
skutečný prodej začíná až po prodeji - nikoli před
ním... Zákazník ještě ani nevyšel ze dveří a můj syn mu již píše
děkovný lístek." O rok později se Joe angažuje osobně spolu
s vedoucím svého servisu a nabídne zákazníkovi své služby. Mezitím
s ním udržuje nepřetržitý styk: "Joeovi zákazníci, jakmile od něj
jednou koupili auto, na něj nezapomenou: prostě jim to
nedovolí!"... Říkává: "Z kuchyní našich velkých restaurací vychází
láska a péče ... a když já prodám vůz, musí mít můj zákazník při
odchodu stejný pocit, jako když vychází z proslulé restaurace." ...
Když (zákazník) přijde a potřebuje nějakou opravu, udělám vše,
aby dostal to nejlepší...Musíte být jako lékař. Jeho automobilu
něco je, a vy s ním musíte cítit. (str. 154)
		-- Peters, Waterman
%
...Všechny vynikající společnosti kladou značný důraz na
služby a tento důraz prostupuje všemi jejich činnostmi. A opravdu
- jedním z našich nejvýznamnějších závěrů o vynikajících
společnostech je to, že ať už jsou jejich základním oborem
podnikání elektronika, zpracování kovů nebo hamburgery, všechny
samy sebe definovaly jako podniky služeb. (str. 162)
		-- Peters, Waterman
%
V původním výzkumu vynikajících společností i v našem
průběžném sledování této problematiky jsme se vždy znovu a znovu
setkávali s příklady těch, kdo šli za jakostí s donkichotským
zaujetím. Do této kategorie se jasně řadí i společnost Digital.
Podniková filozofie hlásá, že "růst není naším hlavním cílem.
Naším cílem je být kvalitní organizací a dělat kvalitní práci,
což znamená, že budeme hrdi na své dílo a na své výrobky i
v příštích letech. Jakmile dosáhneme jakosti, dostaví se i růst."
(str. 166)
		-- Peters, Waterman
%
Co každého okamžitě na současném programu jakosti této divize
(počítačových systémů firmy Hewlett&Packard) zaujme, je intenzita
a rozsah, v nichž prostupuje všemi činnostmi. Přestože to není
v této souvislosti třeba říkat, takový postoj začíná nahoře.
Manažer divize Richard Anderson tráví každý čtvrtý týden
v terénu, navštěvuje pracoviště, kde byl systém HP3000 instalován,
hovoří se zákazníky a účastní se obchodních schůzek. Přitom je
zaplavován údaji o potřebách zákazníků a o krocích konkurence.
Součástí jeho úsilí je i vyvolávání zpětné vazby vzhledem
k jakosti... Zaměření na jakost je u H&P všudypřítomné, neboť se
zdá, že zaměstnanci nejsou s to oddělit je od čehokoli, co
dělají. Zeptáte-li se jich na pracovníky, mluví o jakosti.
Zeptáte-li se jich na prodej, mluví o jakosti. Zeptáte-li se jich
na řízení podle cílů, mluví o jakosti podle cílů. (str. 167-9)
		-- Peters, Waterman
%
Ekonomové mluví o "bariérách vstupu" do odvětví a uplatnění
v konkurenci... Na základě údajů o vynikajích společnostech se
domníváme, že to obvykle bývá naprostý omyl. Skutečné bariéry
vstupu představuje 75 let investování společnosti IBM do toho,
aby statisíce pracovníků žily službami jakostí a úsilím o řešení
problémů zákazníků, či 150 let investování do jakosti ve
společnosti Procter&Gamble. To jsou skutečné nepřekonatelné
"bariéry vstupu", založené na lidském kapitálu, na lidech
spojených neotřesitelnými tradicemi služeb, spolehlivosti a
jakosti. (str. 172)
		-- Peters, Waterman
%
Značná část společností, jež jsme sledovali, je skvělá v tom,
jak rozděluje okruh svých zákazníků na četné segmenty tak, aby
jim mohla poskytovat výrobky a služby přizpůsobené jejich
potřebám. Takovým způsobem vydělují své výrobky z kategorie
hromadných výrobků, individualizují je - a pak za ně více
žádají. (str. 173)
		-- Peters, Waterman
%
Nacházíme pět základních atributů společností, jež stojí
blízko zákazníkovi prostřednictvím strategie tržních nik:(1)
obratné manévrování s technologiemi, (2) dovedná cenová politika,
(3) lepší segmentování trhů, (4) orientace na řešení problémů
zákazníků a (5) ochota nést výdaje na individualizaci vlastních
produktů. (str. 174)
		-- Peters, Waterman
%
Hybnou silou vynikajích společností je spíše příznačné úsilí
být blízko k zákazníkovi než technologie nebo náklady. (str. 176)
		-- Peters, Waterman
%
Firma Procter&Gamble byla první společností vyrábějící
spotřební zboží, která na všech svých obalech začala uvádět své
bezplatné telefonní číslo 800. Ve výroční zprávě P&G za rok 1979
se uvádí, že na této lince bylo zaznamenáno 200 000 hovorů,
v nichž zákazníci sdělovali své nápady a stížnosti. Na každý
z těchto podnětů společnost P&G odpověděla a každý měsíc se
z těchto hovorů připravovaly souhrny pro jednání správní rady.
Znalci tvrdí, že linka 800 je hlavním zdrojem nápadů na
zlepšování výrobků. (str. 183)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikající společnosti jsou lepší nejen ve službách, jakosti,
spolehlivosti a nalézání individualizovaných tržních segmentů -
tržních nik. Umějí také lépe naslouchat. To je ta druhá polovina
rovnice "blízko k zákazníkovi". Skutečnost, že tyto společnosti
jsou tak silné v jakosti, službách i v ostatním, vyplývá do
značné míry z pozornosti, již věnují tomu, co zákazníci
chtějí. (str. 185)
		-- Peters, Waterman
%
Nová myšlenka buď najde svého šampióna, nebo zajde... Žádné
běžné zaujetí pro novou myšlenku neposkytuje energii potřebnou
pro zápas s lhostejností a odporem, které větší technologická
změna vyvolává... Šampióni nových idejí projevují vytrvalost a
odvahu hrdinů. (str. 190)
		-- Schon
%
...Máme vynikající společnosti. Jsou veliké. Zaznamenaly
záviděnihodný růst, inovují a v důsledku toho jsou i bohaté. I
když leccos stojí proti nim, jdou kupředu. Snad nejvýznamnějším
prvkem jejich záviděnihodných úspěchů je schopnost být velikými a
zároveň jednat, jako by byly malé. Podstatným průvodním jevem je
zřejmě to, že mezi svými lidmi povzbuzují ducha podnikavosti,
protože pozoruhodným způsobem přesunují samostatnost prakticky až
na nejnižší výkonné úrovně. (str. 190)
		-- Peters, Waterman
%
Nedávno provedla Texas Instrument vzrušující průzkum, když
studovala okolo 50 posledních úspěšných i neúspěšných uvedení
nového výrobku. Zjistila, že pro každý neúspěch byl
charakteristický jeden faktor: "Bez výjimky jsme zjistili, že
jsme neměli dobrovolného šampióna. Vždycky tam byl někdo, koho
jsme přemluvili, aby se toho úkolu ujal." Vrcholový vedoucí
pracovník, který nám to řekl, dodal: Když se dnes díváme na
výrobek a rozhodujeme, zda jej vyrábět nebo ne, máme jiná
kritéria. Prvním z nich je horlivý, dobrovolný šampión. Daleko
potom na druhém a třetím místě přicházejí tržní potenciál a
ekonomika projektu. (str. 192)
		-- Peters, Waterman
%
Lze se ptát, proč si jich společnosti, když se tolik hlasů
shoduje v tom, že šampióni jsou pro inovační procesy rozhodující,
prostě nenajmou nebo nevychovají více? Zdá se že částečnou
odpovědí je to, že pracovní styl šampiónů je v rozporu se
způsobem, jímž se řídí většina podniků... Většina podniků
nedokáže tolerovat tvořivého fanatika, jenž je hybnou silou
většiny velkých inovací. Inovace, protože jsou vzdáleny
tradičnímu směru a pojetí činnosti, nevypadají v počátečních
stádiích vývoje příliš slibně. Šampión je kromě toho nepříjemný,
netrpělivý, sobecký a z hlediska organizačního snad i trochu
iracionální. Takoví lidé proto nejsou přijímáni. Je-li člověk
takového typu přijat, nebývá povyšován ani odměňován. Bývá
považován za osobu, "kterou nelze brát vážně", "uvádějící do
rozpaků" nebo "rozkladnou". (str. 194)
		-- Peters, Waterman
%
Problém četných rad, jež dnes zdůrazňují nutnost energického
rozvoje tvořivosti, spočívá v tom, že se často přehlíží rozdíl
mezi tvořivostí a inovacemi. Tvořivost je vymýšlení nových věcí.
Inovace je dělání nových věcí... Silná nová myšlenka může po léta
bloudit podnikem nevyužita, ne proto, že by její přednosti nebyly
rozpoznány, ale protože nikdo nepřevzal odpovědnost, aby ji
proměnil ze slov v čin. Myšlenky jsou neužitečné, dokud nejsou
využity. Důkaz jejich hodnoty je pouze v jejich uplatnění. Až do
té doby pouze dřímají. (str. 195)
		-- Levitt
%
Lidé s nápady neustále zasypávají každého memorandy a návrhy,
jež jsou právě dost krátké na to, aby se jim dostalo pozornosti,
aby upoutaly a udržovaly zájem - avšak příliš krátké na to, aby
mohly obsahovat nějaké odpovědné návrhy na využití. Skutečně
vzácní jsou ti lidé, kteří mají znalosti, energii, odvahu a dosti
sil k realizaci nápadů... Protože podnikání je instituce "dělání
věcí", je tvořivost bez následné orientace na činnost prázdnou
formou chování. (str. 195)
		-- Peters, Waterman
%
Šampión není snílkem ani intelektuálním gigantem. Šampión
dokonce může být i zlodějem nápadů. Ale především je to
pragmatik, který se, je-li to nezbytné, chopí teoretické
konstrukce někoho jiného a tvrdohlavě ji dovede ke zralosti.
(str. 196)
		-- Peters, Waterman
%
Naše pozorování nás vedla k identifikaci tří hlavních rolí: šampióna
výrobku, vrcholového vedoucího pracovníka - šampióna a "kmotra". Výrobkový
šampión je nadšenec či fanatik mezi těmi, jež nepředstavují tradiční
administrativní typ. Takový člověk mívá naopak sklon k samotářství,
egoismu a podivínství. Ale věří ve výrobek, který nosí v hlavě. Úspěšný
vedoucí pracovník - šampión je obvykle bývalým výrobkovým šampiónem. Zná
to z vlastní zkušenosti - poznal celý ten zdlouhavý proces kultivace,
viděl, co stojí uchránit potenciálně významnou praktickou novou myšlenku
před přirozenou tendencí organizace k jejímu odmítnutí. Kmotr je obvykle
stárnoucím leaderem, jenž představuje model šampiónské úlohy. (str. 196)
		-- Peters, Waterman
%
Šampióni jsou průkopníci a na průkopníky se obvykle střílí. Od
šampiónů získávají mnoho ty společnosti, které mají vybudovány
podpůrné systémy, aby se jejich šampiónům dařilo. Tento bod je
tak významný, že je třeba jej neustále zdůrazňovat. Bez
podpůrných systémů nebudou šampióni. A bez šampiónů nebudou
inovace. Co nás na vynikajících společnostech nejvíce zaujalo, je
úplnost jejich podpůrných systémů pro šampióny. Ve skutečnosti
jsou vynikající společnosti strukturovány tak, aby šampióny
vytvářely tak, aby šampióny vytvářely. Jejich systémy jsou
konstruovány tak, aby byly zejména "propustné", aby se
neorganizovaní a neukáznění šampióni mohli uplatnit. (str. 198)
		-- Peters, Waterman
%
Významným poznatkem ze studia vynikajících společností je to,
že formální racionální funkční rozdělení je do značné míry
obcházeno. Například divize a dokonce i skupiny 3M si cílevědomě
konkurují. V rámci libovolné skupiny se pověření divizí
překrývají. ("Raději bychom měli na trhu další výrobek - byť i
jiné z našich divizí.") Manažeři jsou výslovně odměňováni za
účast na vývoji nového výrobku mimo vlastní divizi nebo
skupinu. (str. 202)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajícím příkladem vnitřní konkurence je výrobkové řízení u
Procter&Gamble... Vedení usoudilo, že vnitřní konkurence
představuje "jediný způsob, jak se nestat příliš těžkopádnou".
Výrobkoví manažeři dnes nedostávají žádné informace o svých
vnitřních konkurentech kromě těch, jež jsou veřejně dostupné.
Jsou podněcováni k tomu, aby soutěžili. Pro popis jejich soutěže
existuje dokonce i zvláštní jazyk "protivenství", "tvořivý
konflikt", "obrušování idejí". (str. 203)
		-- Peters, Waterman
%
Vnitřní konkurence jako náhrada formálního chování založeného
na pravidlech a zřizování komisí vynikající společnosti zcela
prostupuje. Duplicita - konkurence mezi výrobky, vzájemné
překrývání výrobků a jejich zaměnitelnost, překrývání divizí,
rozmanité vývojové projekty, ztracené prostředky na vývoj, když
prodejci nemají zájem o představy pracovníků marketingu - však
vyžaduje i vysoké náklady. Přesto však přínosy, třebaže méně
měřitelné, jsou značné, zejména pokud jde o angažovanost, inovace
a zaměření na aspekt příjmů. (str. 204)
		-- Peters, Waterman
%
Ve vynikajících společnostech lze identifikovat pět atributů
komunikačních systémů, jež podporují inovace:
1. Komunikační systémy jsou neformální.
2. Intenzita komunikace je mimořádná.
3. Komunikace podporuje i fyzické uspořádání.
4. Posilující prostředky... Klasickým příkladem je program "Fellow"
   společnosti IBM... Je jich asi 45... a jsou vyzvedáváni jako "snílkové,
   heretici, rušitelé poklidu, nezkrotní individualisté a géniové." ...
   Takový člověk dostane na pět let naprosto volnou ruku. Jeho úloha je
   docela prostá: otřást systémem. A skutečně jím otřásají.
5. Intenzivní, neformální komunikační systém působí jako
   pozoruhodně pevný kontrolní systém i přesto, že spíše plodí, než
   omezuje inovace. (str. 208)
		-- Peters, Waterman
%
Zvláštním atributem na úspěch orientovaného, pozitivního a inovativního
prostředí je značná tolerance k nezdarům... Jednou ze zásad společnosti
je, že musíte být připraveni na neúspěch. (str. 208)
		-- Peters, Waterman
%
Vrcholový vedoucí pracovník - šampión u 3M není "šéfem". Je
koučem a moudrým rádcem. Je placen za svou trpělivost a umění
vychovávat jiné šampióny... Základní jednotkou podpory šampiónů
je u 3M tým pro nový projekt (new venture team). Je to úkolová
skupina, řešitelský tým s některými velmi speciálními
vlastnostmi. Tři nejvýznamnější z nich: v týmu působí pracovníci
z různých oborů, na plný úvazek a na dobu neurčitou, týmy jsou
budovány na principu dobrovolnosti, jejich složení má být
stálé. (str. 211)
		-- Peters, Waterman
%
Chovat se k lidem jako k dospělým. Chovat se k nim jako
k partnerům; chovat se k nim uctivě. Považovat je - nikoli za
kapitálové investice a automatizaci - za prvořadý zdroj přírůstků
produktivity. Taková jsou nejzákladnější ponaučení z výzkumu
vynikajících společností. Jinými slovy: Chcete-li dosáhnout
produktivity a finančních přínosů s ní spojených, musíte se svými
pracovníky zacházet jako se svými nejvýznamnějšími aktivy. (str. 221)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikající společnosti poskytují lidem vládu nad jejich osudy,
dávají lidem smysl. Proměňují průměrného člověka ve vítěze.
Umožňují lidem, aby vynikli a dokonce na to i naléhají. Akceptují
pozitivní přístupy. Vyjasněme si ovšem naše východiska.
Nehovoříme o vodění za ručičku. Mluvíme o neústupném respektování
jednotlivce a vůli poskytnout mu určitou přípravu, ve vztahu
k němu formulovat rozumná a srozumitelná očekávání, garantovat mu
praktickou autonomii, aby mohl vyniknout, a přímo přispívat
k tomu, co dělá. (str. 222)
		-- T. J. Peters, R. H. Waterman
%
Jednou z dalších velmi zřetelných charakteristik vynikajících
společností je absence přísně dodržované hierarchie řízení.
Řídící hierarchie samozřejmě existuje, pokud jde o velká
rozhodnutí, ale v každodenní komunikaci se příliš neuplatňuje.
Pro výměnu informací je normou neformálnost. Lidé skutečně
"obcházejí", vrcholové vedení udržuje pravidelné kontakty se
zaměstnanci na nejnižších úrovních (a se zákazníky) a všichni se
obvykle oslovují křestními jmény. (str. 240)
		-- Peters, Waterman
%
Domníváme se, že obcházet a chodit sem tam není pro každého. U
mnohých manažerů by taková aktivita ("řízení obcházením")
vypadala nepřirozeně; kdyby se v takové neformální roli neměli
cítit dobře, mohly by tyto jejich potulky být považovány za
blahosklonnost nebo sledování, a kdyby snad využívali svých
návštěv k okamžitému rozhodování, podkopávali by tak řídící
hierarchii - místo aby této praxe využili jako způsob výměny
informací. Takové potulky a obcházení a neformálnost tedy
pravděpodobně nejsou pro každého. (str. 240)
		-- Peters, Waterman
%
Fyzické uspořádání prostředí bývá ve vynikajících
společnostech odlišné. Neformálnost se obvykle podtrhuje
spartánským uspořádáním, otevřenými dveřmi, menším množství stěn
a kanceláří. Těžko si lze představit volnou výměnu informací
v honosných, okázalých a nákladně zdobených komnatách, jež bývají
charakteristické pro mnohá podniková či dokonce i divizní
ústředí. (str. 241)
		-- Peters, Waterman
%
Perfektní podmínky nejsou nezbytné k dosažení dobrého
výsledku.
		-- Walker
%
Podnikání v obtížnějších podmínkách je výnosnější i více
chráněné.
		-- Walker
%
První podniky jsou ve výhodnější situaci než následující.
		-- Walker
%
V našich speciálních podmínkách nelze uplatňovat tradiční
kapitalistické modely.
		-- Walker
%
Zákazník musí chtít nebo potřebovat zboží či službu víc než
své peníze.
		-- Walker
%
O dlouhodobém úspěchu rozhodují i velmi malé rozdíly mezi
konkurencí.
		-- Walker
%
Mezi stejnými nabídkami i malá inovace ovlivní rozhodnutí
zákazníka.
		-- Walker
%
V období nedostatku zboží je umístění obchodu poměrně méně
důležité.
		-- Walker
%
Jedině snížení výrobních a provozních nákladů povede ke
zvýšení obratu soukromých podniků.
		-- Walker
%
Malovýroba je klíčem k úspěchu podnikatelů i celého státu.
		-- Walker
%
Malovýrobce má výjimečně dobrou příležitost téměř na
kterémkoliv úseku.
		-- Walker
%
Podniky s vysokou mírou zisku se jako první ocitnou pod tlakem
konkurence
		-- Walker
%
Taktika a strategie konkurování je nutnou součástí podnikání.
		-- Walker
%
Vykupování založených podniků je výhodná praxe.
		-- Walker
%
Propouštění zaměstnanců je mnohem obtížnější než jejich
přijímání.
		-- Walker
%
Malý podnik nemůže být dobročinnou organizací pro
nezaměstnatelné.
		-- Walker
%
Nejschopnější zaměstnanci jsou potenciálně nejnebezpečnější
konkurenti.
		-- Walker
%
Soukromníci a profesionálové bez zaměstnanců jsou
podnikatelsky omezeni.
		-- Walker
%
Nekvalifikovaní podnikatelé mají snadný přístup k odborným
zdrojům.
		-- Walker
%
Dočasná práce v zahraničí je výhodná pro jedince i stát.
		-- Walker
%
Většina vracejících se emigrantů nerozumí podstatě podnikání,
ale jen západnímu způsobu života.
		-- Walker
%
Dobrý byznys je zabezpečen tím, že je výhodný pro obě strany.
		-- Walker
%
Multinacionální operace vedou k rozkvětu místního podnikání.
		-- Walker
%
Konflikt mezi podnikatelem a zaměstnanci je ztrátový pro obě
strany.
		-- Walker
%
Individuální přístup k zaměstnancům se podnikatelům vyplácí.
		-- Walker
%
Podnikání manželů je obvykle úspěšné a posiluje jejich
vzájemný vztah.
		-- Walker
%
Prodejní cena je nejvyšší částka, která je ještě přijatelná
podstatnému množství zákazníků.
		-- Walker
%
Optimální cena vede k nejvyššímu součinu míry zisku a počtu
prodejů.
		-- Walker
%
Komunikace a udržování dobrých vztahů s veřejností se vyplácí.
		-- Walker
%
Zvláštní požadavky zákazníků jsou příležitostí k většímu
zisku.
		-- Walker
%
Na nových konzumních trendech mohou být založena celá nová
odvětví podnikání.
		-- Walker
%
Kde je úkolová mzda možná, je vždy výhodnější než mzda
hodinová.
		-- Walker
%
Informace obchodních zástupců jsou velmi důležité pro
zlepšování podniku.
		-- Walker
%
Majitel musí vidět svůj podnik v perspektivě a v relaci ke
konkurenci.
		-- Walker
%
Podniky zítřka se budou řídit dvěma pravidly. První říká, že
je spíše třeba práci přinášet tam, kde jsou lidé, než
přepravovat lidi tam, kde je práce. Druhé pak zdůrazňuje, že
činnosti, které neskýtají příležitost k postupu na dosti
vysoká řídící a odborná místa (např. administrativní práce,
údržba a úklid, práce kresličského ateliéru velké stavební
firmy, nemocniční laboratoře), je třeba zadávat externím
dodavatelům.
		-- Drucker
%
Úspěšné společnosti v oboru vyspělé techniky bývají zpravidla
středně velké. V jiných průmyslových odvětvích se střední
velikost příliš neosvědčuje: úspěšné farmaceutické firmy mají
například sklon k tomu být buď skutečně velké, nebo vysloveně
malé. Jakékoli výhody, které rozměrnost sama o sobě podnikání
propůjčovala, byly v zásadě překonány univerzální dostupností
managementu a informací.
		-- Drucker
%
Podniková vedení budou muset se stále větší naléhavostí
rozhodovat o správné velikosti podniku, hledat rozměry, které
vyhovují jeho technologii, strategii a jeho trhům. Je to
rozhodování jak obtížné, tak i riskantní - a velikost, která
nejvíce uspokojuje ego vedoucích pracovníků, bývá jen zřídka
tou správnou odpovědí.
		-- Drucker
%
Bylo dostatečně prokázáno, že bezprostřední a okamžité zisky
akcionářů neoptimalizují tvorbu bohatství. Ta vyžaduje
udržování rovnováhy mezi krátkodobým a dlouhodobým hlediskem,
a to je přesně to, co se očekává od podnikového vedení a zač
by mělo být placeno.
		-- Drucker
%
Zdrojem bohatství je cosi specificky lidského: znalosti.
Aplikujeme-li znalosti na úkoly, které již zvládáme, říkáme
tomu "produktivita". Jestliže uplatníme znalosti při řešení
problémů, které jsou nové a odlišné, říkáme tomu "inovace".
Pouze znalosti nám umožňují dosahovat těchto dvou cílů.
		-- Drucker
%
Celých 50 let byla ekonomie euforickou vědou, ale věřte mi, že
už je to minulost.
		-- Drucker
%
Ekonomie nebyla účinná. Cokoli jsme zkusili, ztroskotalo.
Navíc i základní předpoklady moderních ekonomických teorií
jsou nerozumné a neúčinné. Všechny vycházejí z toho, že
suverénní stát je v tomto světě sám a že je schopen řídit svůj
osud. Kdyby pět nebo šest vedoucích průmyslových zemí
jednoduše souhlasilo s tím, že delegují svou ekonomickou
politiku carovi, komisaři nebo společnému orgánu, ekonomická
teorie by fungovala. Je však jen malá pravděpodobnost, že
k tomu dojde.
		-- Drucker
%
Makroekonomická teorie již nemůže být základem ekonomické
politiky, protože nikdo neví, co se stane. R. Reagen se dostal
k moci díky slibům, že omezí rozpočtové výdaje. Vládní výdaje
však nikdy v historii a v žádné zemi nerostly rychleji. Svou
víru však nezradil: politicky neměl na vybranou. Političtí
vůdcové nemají žádnou ekonomickou teorii, jíž by mohli
důvěřovat, což je fakt, který mnoha byznysmanům uniká.
		-- Drucker
%
Ekonomie zítřka bude muset odpovědět také na otázku, jakou
vidíme souvislost mezi způsobem, jímž řídíme podniky, a
výsledky. Co jsou výsledky? - tradiční odpověď - součtová
řádka zisků a ztrát - je ošidná. S takovou filozofií nelze
najít patřičný vztah mezi krátkodobým a dlouhodobým hlediskem.
Ale právě rovnováha mezi těmito dvěma pohledy představuje
průbířský kámen managementu.
		-- Drucker
%
Dosahujeme-li zisků za cenu snížení produktivity nebo nulové
inovační činnosti, nejde o zisky. Ničíme kapitál. Jestliže
naopak neustále zvyšujeme produktivitu všech klíčových zdrojů
a zlepšujeme své inovační postavení, budeme ziskoví. Ne dnes,
ale zítra.
		-- Drucker
%
Chce-li si podnik - ať malý nebo velký - udržet vedoucí
postavení v kterékoli rozvinuté zemi, musí získávat a
upevňovat své vedoucí postavení na všech vyspělých trzích po
celém světě. Musí se stát nadnárodním.
		-- Drucker
%
Přechod k nadnárodním formám organizace se neomezuje pouze na
výrobní podniky. Stává se imperativem pro každý podnik, který
míří na vedoucí pozici v kterémkoli místě rozvinutého světa.
Jediné výjimky pak tvoří podniky, jež jsou povahou své
činnosti omezeny na určitou lokalitu či konkrétní region -
nemocnice, školy, hřbitovy, dodavatelé elektrické energie, a
státní monopoly.
		-- Drucker
%
Jedením zdůvodů, proč udržení vedoucího postavení na
kterémkoli vyspělém trhu vyžaduje získání vedoucí pozice na
všech trzích, je to, že rozvinutý svět je z technického
hlediska jeden. Všechny rozvinuté země jsou schopny udělat vše
co ostatní, udělat to stejně dobře a udělat to stejně rychle.
Všechny rozvinuté země mají také stejné použitelné informace.
Společnosti proto mohou konkurovat takřka kdekoli v okamžiku,
kdy jim ekonomické podmínky přinesou významnou cenovou výhodu.
Ve věku náhlých a bouřlivých měnových výkyvů to znamená, že
vedoucí podnik musí být schopen inovovat, vyrábět a prodávat
v každém regionu rozvinutého světa - anebo být bezbranný proti
konkurenci v případě, že by se měly směnné kursy zahraničních
měn prudce změnit.
		-- Drucker
%
Úroveň mezd zaměstnanců dělnických profesí ("modrých límečků")
se ve světové konkurenci stává stále méně významnou. Na
produktivitě však stále záleží - záleží na ní ve skutečnosti
stále více. Jakost, konstrukce, servis, inovace, marketing,
všechny tyto oblasti jsou stále významnější. Mzdy modrých
límečků jako přímé náklady se však rychle stávají okrajovým
činitelem.
		-- Drucker
%
Mzdy modrých límečků se stávají jako konkurenční faktor
poměrně nevýznamnými, takže náklady na překonání vzdálenosti
trhů začínají nabývat stále větší váhy. Tyto trendy ve zvýšené
míře podněcují konkurenci mezi výrobci z vyspělých zemí.
Nebude to však konkurence založená na mzdových rozdílech,
nýbrž na manažerských schopnostech - na produktivitě
intelektuální práce a peněz, na výrobních technologiích,
řízení rizik mezinárodní směny, na jakosti, úrovni konstrukce,
inovacích, úrovni servisu, marketingu... Stále zřetelněji to
bude - spolu se zvyšujícím se důrazem na znalost vlastních
technologií, vlastního trhu a vlastních zákazníků - vyžadovat
spíše koncentraci než tvorbu konglomerátů či diverzifikaci.
		-- Drucker
%
Produktivita nových dominujících skupin pracovních sil, totiž
specialistů, jejichž práce je založena na využívání
specializovaných znalostí, a pracovníků služeb, bude tím
největším a nejobtížnějším úkolem, jenž manažery v rozvinutých
zemích v příštích desetiletích očekává. Vážná práce na tomto
ohromném úkolu však sotva začala.
		-- Drucker
%
Práci (tj. lidi) nelze v pracovních činnostech založených na
využívání znalostí a ve službách nahradit kapitálem. Stejně
tak ani nová technika sama o sobě produktivitu takové práce
nezvyšuje.
		-- Drucker
%
Kapitál a technika fungují jako - řečeno jazykem ekonomů -
výrobní faktory. Ve službách a při práci využívající znalostí
představují výrobní nástroje.
		-- Drucker
%
Před 30 lety jsme byli přesvědčeni o tom, že počítač výrazně
omezí početní stavy úředníků a kancelářských pracovníků. Objem
investic do zařízení na zpracování dat dnes soutěží s objemem
investic do technologií na zpracování materiálů - tj. do
tradičního strojního zařízení - a převážná část této
počítačové techniky je nasazena ve službách. A přesto počet
kancelářských pracovníků a úředníků rostl od zavedení
informační technologie daleko rychlejším tempem než kdykoli
dříve. Ve službách však nebylo dosaženo prakticky žádných
přírůstků produktivity práce.
		-- Drucker
%
První otázkou zvyšování produktivity práce založené na využití
znalostí a práce ve službách však musí být: Co je úkolem? Čeho
se snažíme dosáhnout? Proč to vůbec dělat? Zdrojem
nejsnadnějších a možná i největších přírůstků produktivity
takových prací je nové vymezení úkolu a zejména eliminování
toho, co je zbytečné dělat.
		-- Drucker
%
V organizacích - a právě v nich pracuje většina lidí
vykonávajících práce založené na znalostech nebo působících ve
službách - dochází ke stále většímu rozptylování. Lidé na
samém vrcholku se občas dokáží soustředit, ačkoli se jich jen
velice málo o to vůbec kdy pokusí. Ale lidé, kteří
v organizacích ve skutečnosti vykonávají většinu oné práce
založené na znalostech či práce, které říkáme práce ve
službách - technici, učitelé, prodavači, ošetřovatelky,
manažeři střední úrovně obecně -, nesou neustále rostoucí
břemeno hektické práce, dodatečných činností, které přidávají
jen nepatrnou či nepřidávají vůbec žádnou hodnotu celkovému
výkonu a jež mají jen málo nebo nemají vůbec nic společného
s tím, k čemu tito lidé mají kvalifikaci a zač jsou placeni.
		-- Drucker
%
Zvyšování produktivity vyžaduje neustálé učení. Nestačí pouze
proměnit práci a dělníka potom zacvičit v nových způsobech
jejího provádění. Jde o učení, které začne a nikdy nekončí. A
skutečně, jak nám mohou ukázat Japonci na základě starobylé
tradice zenového učení, ten největší přínos výcviku nespočívá
v tom, že nás učí dělat lépe to, co již děláme dobře. A stejný
význam má i zkušenost několika posledních let: pracovníci
využívající specializovaných znalostí a pracovníci ve službách
se nejvíce naučí, když učí jiné. Často se říká, že
v informačním věku se každý podnik musí stát učící se institucí.
Musí se ovšem stát také institucí vyučující.
		-- Drucker
%
Japonci si uvědomili, že vůdcovská role klade pouze dva
požadavky. Jedním z nich je přijetí skutečnosti, že vysoké
postavení nepropůjčuje privilegia: ukládá povinnosti. Druhý
pak říká, že vedoucí musí v rámci organizace přijmout za svou
tu shodnost mezi skutky a slovy, mezi chováním a vyhlašovanými
zásadami a hodnotami, které říkáme "osobní integrita".
		-- Drucker
%
Podniková vedení na Západě - velkou výjimkou je opět IBM -
odmítla jakoukoli formu pracovní jistoty, jako je např.
garantovánání ročních příjmů, odpovědnost za rekvalifikaci či
převádění "nadbytečných" pracovníků na jiné práce atd. To
ovšem prakticky přinutilo odbory k tomu, aby prosazovaly
pracovní předpisy a pracovní omezení. Nakonec se samozřejmě
ukázalo, že pracovní předpisy a omezení vyjdou mnohem dráže,
protože v západní Evropě stejně jako rostoucí měrou i ve
Spojených státech k nim zákonné úpravy přidávají značné a
nákladné pracovní jistoty.
		-- Drucker
%
Zdá se, že podniky ve střední Evropě zaměstnávají přinejmenším
dvakrát více manažerů a odborníků než srovnatelné podniky na
Západě. Mimořádně vzácné zde však jsou manažerské dovednosti a
zkušenosti.
		-- Drucker
%
Po schopnostech, jež jsou nezbytné k tomu, aby podnik dobře
fungoval, není ve stalinistické ekonomice velká poptávka.
Stalinismus zná výkaznictví, ale nezná již nákladovou analýzu
nebo provozní účetnictví. Naprosto schází finanční management
jakéhokoli druhu. Ale stejně tak neexistují ani cenové
kalkulace, průzkum trhu, marketing, inovace výrobků, výrobkový
servis, služby zákazníkům, řízení jakosti.
		-- Drucker
%
Nedostatek lidí, kteří by měli potřebné manažerské a odborné
schopnosti, je ve střední Evropě velkým problémem. Ale mohl by
být překonatelný, přinejmenším časem. Nekonečně obtížnější,
ale také nekonečně kritičtější bude nezbytná revoluce
v manažerské kultuře Evropy. Znamená totiž překonat čtyři
desetiletí prosazování chybných hodnot, chybných stimulů,
chybných metod.
		-- Drucker
%
Podle názoru očitých svědků nic nevyděsí lidi v bývalých
komunistických zemích více, než když jsou požádáni, aby
rozhodli. Jsou paralyzováni strachem z toho, že udělají chybu.
Svolávají nekonečné porady, požadují nové a nové studie a
v samém závěru naleznou dobrý důvod, proč odpovědnost by měl
převzít někdo výše postavený. Ale podstatou tržní ekonomiky a
její předností je právě to, že k rozhodování dochází co
nejblíže zákazníkovi a trhu, až na úrovni prodejce, jenž se
rozhoduje, zda má přestat navštěvovat potenciálního klienta,
který není příliš vstřícný, až na úrovni mistra, který
rozhoduje, zda má zastavit výrobní linku, aby mohla být
opravena funkční chyba.
		-- Drucker
%
Střední Evropa zoufale potřebuje podniky střední velikosti.
Největší příležitosti, zvláště pokud jde o vytváření nových
pracovních míst, leží v oblasti služeb a spotřebního zboží.
Jsou to oblasti, v nichž střední, lokální podniky vzkvétají.
Insolventní obří státní podniky mohou být většinou zachráněny
pouze tak, že budou rozbity do menších a ovladatelnějších
jednotek.
		-- Drucker
%
Jen velice málo lidí ve střední Evropě stále věří v komunismus
jako politický, sociální, ekonomický nebo morální systém.
Chtějí politickou svobodu. Chtějí mít příjmy a zboží, o nichž
vědí, že jim je může poskytnout pouze tržní ekonomika. Ale
vědí již - a jak by to vůbec mohli vědět? - že v tržní
ekonomice neexistuje "zisk", ale pouze "zisk a ztráta",
neexistuje "odměna", ale pouze "riziko a odměna", vědí, že
svoboda neznamená pouze nepřítomnost omezení, ale sebekázeň a
odpovědnost?
		-- Drucker
%
Dnes, kdy je práce personalisty mnohem lépe zavedená, je pro
mnoho manažerů snadnější přenechat nábor a výběr zaměstnanců
specialistům nebo dokonce odborníkům najatým zvenčí. I přesto
se však vyplatí zabývat se jak náborem, tak výběrem. Vaše
zaměstnání závisí na pomoci jiných lidí, a proto výběr těch
správných spolupracovníků je pro vás životně důležitý. Lidé
jsou zcela jistě nejdražší a nejdůležitější "materiál", za
který zodpovídáte. (str. 19)
		-- Leigh
%
Výkonnost vaší organizace závisí na tom, kdo pro ni pracuje,
kdo ovlivňuje výsledky na úrovni celku, oddělení nebo
jednotlivce. Zanedbáte-li nábor a výběr, komplikujete si tím
podstatně život. Věnujte otázce patřičnou pozornost a určitě
se vám to vyplatí. Ušetříte mnoho času a energie a nebudete
mít v podniku lidi, se kterými se těžko domluvíte. (str. 19)
		-- Leigh
%
Nenechávejte vypracování popisu práce pouze na odbornících. Ti
mohou načrtnout výchozí směr, vás by však měl zajímat jeho
obsah. To platí hlavně pro vyšší místa. Každý nadřízený by měl
mít hlavní slovo při vytváření popisu práce jeho podřízených.
(str. 22)
		-- Leigh
%
Dřív než se obrátíte mimo podnik, rozhlédněte se uvnitř, zda
byste nenašli vhodnou osobu přímo někde mezi dosavadními
zaměstnanci. To bývá mnohem jednodušší a lacinější řešení.
Inzerujte tedy volné místo nejprve uvnitř podniku. Vaše
znalost zaměstnance vám usnadní rozhodnutí, zda by se na volné
místo hodil. (str. 23)
		-- Leigh
%
Jaké vlastnosti má dobrý kouč? Stejně jako jsou někteří lidé
přirozeně dobrými učiteli, existují i přirozeně dobří koučové.
Někteří lidé se však tomuto umění musejí učit. Dobří manažeři
mají většinou schopnost se sami vylepšovat. Praktická
zkušenost bývá nejdůležitějším momentem. Hlavní požadavky pro
dobré koučování:
1. uznat, že podstatná část učení probíhá v praxi,
2. přijmout fakt, že se lidé učí tehdy, mají-li dostatek
podnětů ke své práci,
3. přiznat, že vaši podřízení jsou ovlivněni vaším stylem
manažování, vašimi postoji a tím, co vy považujete za
přednostní,
4. uznat, že podřízení se potřebují podílet na určování cílů,
neboť to vzubuzuje motivaci a snahu. Pro manažera to také
představuje zpětnou vazbu, když jsou jeho nápady konfrontovány
okolím,
5. ubezpečit se, že mám jako manažer k dispozici informace,
které odhalují, jak podřízení pracují. Tyto údaje by měly být
dodávány právě podřízenými,
6. zaručit častý a neformální kontakt mezi zaměstnanci a
manažerem,
7. být schopen předávat práci a podporovat úkol radou a
koučováním,
8. být ochoten poslouchat, co podřízení ve skutečnosti říkají,
a pokoušet se porozumět tomu, co je za slovy schováno,
9. rozpoznat, že nastala situace vhodná ke koučování a že si
podřízený přeje radu,
10. odmítat se zabývat vlastní autoritou nebo statutem
v souvislosti s radou,
11. znát techniky koučování a vědět něco o způsobu učení.
(str. 40)
		-- Leigh
%
Vyjednávat musí občas každý manažer. Jaká je ideální
charakteristika dobrého vyjednavače? Měl by mít tyto hlavní
rysy:
1. bystrost,
2. nevyčerpatelnou trpělivost,
3. schopnost zakrýt bez lhaní vlastní pozici, své názory a
   fakta,
4. schopnost získat důvěru ostatních,
5. umět zůstávat v pozadí, ale v klíčových momentech být
   průbojný,
6. znát podrobně projednávanou záležitost a zároveň netratit
   nadhled. (str. 55)
		-- Leigh
%
John Winkler, známý odborník na marketing, naučil tisíce
manažerů najít ve vyjednávání potěšení. Navrhuje následujících
deset tipů pro vyjednávání:
1. Nemusíte-li smlouvat, nesmlouvejte. Můžete-li získat to, co
chcete, aniž byste se něčeho vzdali, ničeho se zbytečně
nevzdávejte.
2. Buďte připraveni. Vyplatí se řádně se na vyjednávání
připravit; zjistěte toho co nejvíc o své i protivníkově
výchozí pozici.
3. Nechte druhou stranu, ať pracuje. Vyplácí se vznést vysoký
požadavek na počátku vyjednávání a držet se ho co nejtěsněji.
Tím nutíte protivníka, aby se snažil vás přinutit k ústupkům.
4. Svou sílu aplikujte nejprve jemně. Odhadněte a zvětšujte
svou dohadovací sílu nejlépe už před začátkem jednání. Potom
postupně zesilujte tlak, aby bylo protivníkovi jasné, že jste
schopni mu ublížit nebo mu způsobit problémy.
5. Nuťte protivníka k soutěži. Nuťte protivníka, aby se
snažil vzbudit vaši pozornost a dejte mu na vědomí, že by
mohl prohrát v soutěži s někým, koho máte vy v záloze.
6. Ponechejte si prostor. Kolem své nabídky nechte dostatek
prostoru pro manévrování, nárokujte víc, než skutečně chcete,
a ustupte méně, než byste byli ochotni ustoupit.
7. Udržujte svou integritu. Neodhalujte všechny karty, ale
nikdy nelžete. Ustoupíte-li, držte se ústupku, buďte tvrdí,
drsní, prohnaní, ale vždy věrohodní.
8. Poslouchejte, nemluvte. Přimějte protivníka, aby odhalil
své informace a pozici jako první. Čím víc budete poslouchat,
tím víc se dozvíte a posílíte tím svou vyjednávací pozici.
9. Berte neustále v úvahu protivníkovy naděje. Existuje
hranice toho, kolik můžete žádat, aniž způsobíte zhroucení
jednání. Velké požadavky musejí být předkládány jemně a vy
musíte neustále sledovat protivníkovu reakci. Musíte hledat
signály, že je protivník tlačen příliš daleko nebo příliš
rychle.
10. Nechte protivníka, aby si zvykl na vaše velké myšlenky.
Žádejte maximum a neslevujte z něj snadno. Nezapomínejte, že
protivníkovi může nějakou dobu trvat, než si na vaše požadavky
zvykne. Buďte proto trpěliví a nespěchejte s uzavřením dohody.
(str. 64)
		-- Leigh
%
Odmítnout některé činnosti je způsob, jak dát jasně najevo:
mám naprosto jasnou představu o tom, co je nejdůležitější.
Hlavním prostředkem, jak získat kontrolu nad vlastním časem,
je vědět, co je důležité a co je méně důležité, a věnovat svůj
cenný čas a energii tam, kde vzniká největší kladný efekt.
Nesmím se přitom nechat smýkat důsledky neschopnosti ostatních
lidí. Získat kontrolu nad vlastním časem je pouze vaším
výsadním úkolem. (str. 75)
		-- Leigh
%
V každém manažerském zaměstnání se musíte snažit vymezit si
hranice své práce. Nejen že vy tyto hranice vytvoříte, ale
musíte je také ukázat svým podřízeným a hlavně svému
nadřízenému. Čím lepší šéf, tím více se bude snažit využít
vaši kapacitu. Zpravidla to znamená, že se bude snažit dát vám
víc práce a zodpovědnosti, než vy budete schopni zvládnout.
(str. 75)
		-- Leigh
%
Nepřehlédněte některé znaky, které ukazují na to, že schůze
selhává:
1. diskuse se nekonečně táhne,
2. nepřátelské chování účastníků, např. pozdní příchody,
špitání, přerušování, nezájem, osobní výpady, nedostatek
účasti na diskusi atd.,
3. dostavili se nesprávní lidé,
4. schůze postupuje příliš rychle nebo příliš pomalu,
5. přílišný výskyt konfliktů,
6. celková ignorance, nedostatek informací, znalostí nebo
schopností účastníků,
7. schůze se ubírá špatným směrem, v rozporu s celkovou
strategií podniku,
8. vzniká špatný nebo žádný zápis schůze,
9. předsedající je příliš vtažen do sledování jednoho směru a
ztrácí neutrální pozici. (str. 88)
		-- Leigh
%
Existují dva hlavní důvody, proč byste se měli snažit
rozptýlit svou pracně nabytou moc:
1. je to velmi blahodárné pro vás,
2. je to velmi blahodárné pro ostatní. (str. 93)
		-- Leigh
%
Tím, že přenesete část svých úkolů a s nimi i pravomocí na
někoho jiného, získáte tím čas dělat něco jiného, co
považujete za důležité, jako je např. plánování, inovace,
koordinace činnosti v divizi nebo oddělení. (str. 93)
		-- Leigh
%
Delegování zajišťuje, že nepodlehnete klamu, že jste
nepostradatelní. Hřbitovy jsou plné lidí, kteří propadli
omylu, že jsou nenahraditelní. Skutečně efektivní manažer
místo toho pracuje pilně na tom, aby byl postradatelný, a
potom se posune k důležitějším rolím a úkolům. (str. 93)
		-- Leigh
%
Když předáváte někomu část své moci, zaručujete mu zároveň, že
se dostane k nové nebo zajímavé práci. Zpestření práce je
ostatně jedním z vašich základních manažerských úkolů.
Výzkum ukazuje klady toho, když se zaměstnanci spolupodílejí
na velkých rozhodnutích. Vyvolává to v nich mnohem větší
zaujetí, motivaci a ochotu přijmout změny. (str. 94)
		-- Leigh
%
Předání pravomocí je obzvláště vhodné:
1. když je úkol příliš komplexní a potřebuje rozdělit do
několika zvládnutelnějších částí, které vyžadují široké
spektrum dovedností,
2. když vy si berete práci domů po několik večerů v týdnu,
3. když podřízení chtějí přebírat pravomoci a ukazují své
předpoklady k větší míře zodpovědnosti,
4. když úkol může být naprogramován tak, že ostatní
zaměstnanci mohou vykonávat jeho rutinní části přesně podle
vašich požadavků; znovu se opakující úkoly mohou být předávány
bez rizika,
5. když jiní zaměstnanci mohou udělat práci lépe, rychleji
nebo úsporněji,
6. když vy potřebujete získat různé formulace problému pro
svou analýzu a další rozvahu,
7. když už je rozhodnuto a nyní je třeba hlavní práci jen
realizovat,
8. když detaily zabírají příliš mnoho vašeho času. (str. 97)
		-- Leigh
%
Úspěšnost předání pravomocí je dána dvěma dalšími klíčovými
body. Prvním z nich je, že musíte neustále, ale tak, aby to
zaměstnance neobtěžovalo, vyžadovat zpětnou vazbu, abyste
věděli, jak pokračuje záležitost, kterou už nemáte
bezprostředně pod kontrolou sami.
Máte plné právo žádat takové informace pravidelně. Když je
dostanete písemně, pečlivě je přečtěte, občas připojte svou
poznámku k některému aspektu problému. Vědomí, že problém
sledujete, i když třeba jen z dálky, je pro pověřeného
pracovníka mocným povzbuzujícím prostředkem. (str. 100)
		-- Leigh
%
Každá generace manažerů projde tvrdou lekcí. Teoreticky
manažeři princip komunikace se zaměstnanci považují za
důležitý, v praxi však musejí znovu a znovu narážet a učit se.
Teprve potom se přesouvá důraz z konfrontace na spolupráci
a mění se postoj od apatie k zájmu. Mají-li zaměstnanci
pracovat co nejlépe, musejí:
1. vědět, co mají dělat a proč,
2. rozumět účelu, kterému jejich úsilí slouží,
3. vědět, jak jejich úsilí přispívá do celkového programu,
4. rozumět tomu, kam jdou peníze podniku. (str. 110)
		-- Leigh
%
Vaší povinností jako manažera nebo nadřízeného je, abyste
předávali svým podřízeným všechny informace, které potřebují
k optimálnímu výkonu svého zaměstnání. (str. 111)
		-- Leigh
%
Aby bylo zaujetí zaměstnanců pro cíle podniku maximální,
musejí být okamžitě informováni o záležitostech, které se jich
bezprostředně týkají, a co nejrychleji o záležitostech, které
se jich týkají méně.
Je vaší manažerskou povinností zajistit, aby skupina přesně
rozuměla vašemu sdělení, případně o záležitosti mluvit tak
dlouho, dokud nebude pochopena. (str. 111)
		-- Leigh
%
Má-li být výměna informací efektivní, musí být systematická.
(str. 112)
		-- Leigh
%
Je vaší manažerskou povinností za každých okolností potírat
šuškané fámy; nikdy nepoužívejte tento kanál k předávání
informací; fáma vždy vnáší špatnost i do těch nejnevinnějších
akcí (str. 112)
		-- Leigh
%
Komunikace není zvláštní proces nesouvisející s ostatními
činnostmi podniku. Je integrální součástí řízení pracovních
sil. (str. 112)
		-- Leigh
%
Jednoduché informační systémy slouží manažerům mnoha způsoby:
1. přispívají při rozhodování
2. informují ostatní,
3. identifikují zdroje,
4. skladují fakta a čísla,
5. identifikují potřeby a požadavky,
6. poskytují znalosti o postupu,
7. sledují využívání zdrojů,
8. pomáhají řešit úkoly,
9. podporují výzkum,
10. přispívají k rezervnímu plánování. (str. 144)
		-- Leigh
%
Prvním předpokladem zvládnutí neúspěchu je předvídat ho. Mnoho
manažerských rozhodnutí je uděláno, aniž si dotyční uvědomí
rizika, která jsou s případnými neúspěchy spojena. Následující
postup "kdyby" může být považován za velmi pesimistický, ale
tím, že si promyslíte ty nejhorší varianty, získáte dvě
výhody:
1. budete pečlivěji plánovat a analyzovat, a tím možná
neúspěch odvrátíte,
2. tím, že se setkáte s neúspěchem v modelové situaci, budete
potom lépe připraveni čelit situaci skutečně nastalé.
(str. 152)
		-- Leigh
%
Analýzami neúspěchů ve velkých firmách se objevily některé
obecné faktory, které musíte sledovat, abyste se neúspěchu
vyhnuli, nebo abyste zjistili, proč k němu došlo.
1. stres,
2. ti, kteří chtějí provádět změnu, nejsou dostatečně
efektivní v dané oblasti,
3. akce byla postavena na nesprávných základech a
neoprávněných předpokladech,
4. nesprávná technologie,
5. neochota zaměstnanců přijmout změnu,
6. nepružnost organizace. (str. 155)
		-- Leigh
%
Abyste se mohli naučit ekonomii, musíte prakticky ovládat
grafy. Grafy jsou pro ekonoma stejně nezbytné jako sekera pro
tesaře. Pokud tedy nejste zběhlí v používání grafů, investujte
trochu času, abyste se je naučili číst - neprohloupíte.
(str. 14)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Každá lidská společnost - ať jde o vyspělý průmyslový stát,
centrálně plánovanou komunistickou společnost, taoistickou
komunu, nebo o izolovanou ostrovní společnost - musí řešit tři
základní a vzájemně související ekonomické problémy...
Zopakujme si tři základní ekonomické problémy. Společnost se
musí rozhodnou (1) co, tj. jaké výstupy vyrábět a v jakém
množství; (2) jak je vyrábět, tj. jakými technikami mají být
vstupy spojovány k výrobě žádaných výstupů; (3) pro koho by
měly být výstupy vyráběny a distribuovány. (str. 24)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Nikde na zeměkouli prozatím není nabídka statků tak hojná,
nebo přání tak skromná, aby průměrná rodina mohla mít více než
dost všeho, nač si vzpomene. Vzácnost je odrazem faktu, že
hranice produkčních možností omezuje naši životní úroveň.
(str. 29)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Tržní ekonomika je komplikovaný mechanismus k neuvědomělé
koordinaci lidí, činností a firem prostřednictvím systému cen
a trhů. Je to komunikační prostředek, který umožňuje svést do
společného řečiště vědomosti a činnosti miliónů různorodých
jedinců. Bez centrálního mozku řeší problém, který by
nedokázal vyřešit dnešní největší počítač - problém zahrnující
milióny neznámých veličin a vztahů. (str. 38)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Kdo ovládá tržní ekonomiku? Když se podíváme hlouběji, vidíme,
že ekonomice konec konců vládnou dva panovníci: spotřebitelé a
technologie. (str. 40)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Dokonalá konkurence na trhu daného statku vzniká tehdy, když
zde působí dostatečný počet firem nebo dostatečná míra
soupeření k tomu, aby žádná z firem nemohla ovlivnit cenu
tohoto statku. (str. 43)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Pokud se monopolní moc - schopnost velké firmy ovlivňovat cenu
na daném trhu - skutečně stane ekonomicky významnou, pak ceny
rostou nad úroveň nákladů a snižují množství produktu, které
spotřebitelé koupí. Situace příliš vysokých cen a příliš
nízkého výstupu je charakteristickým rysem neefektivnosti,
spojené s monopolní mocí. Vysoké ceny znamenají také vysoké
zisky, které mohou být použity na klamnou reklamu nebo dokonce
na kupování vlivu od zákonodárných orgánů. (str. 44)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
I když otázka optimálního rozsahu státních zásahů nebude nikdy
vyřešena, většina lidí se shodne na tom, že vláda musí
zabraňovat některým nejhorším externalitám, které tržní
mechanismus vytváří. (str. 44)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Těsné spojení mezi výdaji a spotřebou, jako je tomu u soukromých statků,
neplatí pro daně a veřejné statky. Hamburger nebo vlněný svetr si kupuji
jen tehdy, když ho chci, ale svůj díl daní na financování obrany,
vesmírného výzkumu a veřejného vzdělávacího systému musím platit, i když
o tyto činnosti vůbec nestojím. (str. 45)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Stojí náš blahobyt za rizika odcizení a křehkostí? Neměli bychom obrátit
ručičky hodin zpět, směrem k jednoduššímu a chudšimu životu? Neměli bychom
obětovat několik procent svého důchodu na to, abychom dosáhli
bezpečnějšího, i když stále ještě specializovaného životního způsobu? To
jsou opodstatněné otázky, které dnes uvážliví lidé kladou. Ať na ně
odpovíme jakkoli, měli bychom si být vědomi jedné zásadní skutečnosti:
Naše současná životní úroveň spočívá do značné míry na ekonomickém řádu,
který podporuje velkou specializaci a dělbu práce. Otočit kolo času zpět
k dřívějšímu, méně specializovanému způsobu života by nevyhnutelně
znamenalo snížit naše reálné důchody. (str. 49)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Když umíte měřit to, o čem mluvíte, a vyjádřit to čísly, pak o tom něco
víte; když to neumíte měřit, když to neumíte vyjádřit číselně, je vaše
poznání skrovné a neuspokojivé povahy; může to být počátek vědění, ale
stěží jste se ve vašich myšlenkách dopracovali na vědecký stupeň poznání.
(str. 102)
		-- Kelvin
%
Jedním z nejzajímavějších aktiv, která domácnosti vlastní, jsou obyčejné
akcie. Tyto vrtošivé cenné papíry hrají roli v každodenních dramatech, ve
kterých lidé přes noc získávají a ztrácejí velké majetky. Osmdesátá léta
demonstrovala rizika "hraní na burze". Počínaje rokem 1982 trh akcií po
celých 5 let neustále vzkvétal a vykázal téměř 300% nárůst hodnoty. Ti,
kdo měli štěstí nebo vizi a uložili všechna svá aktiva do akcií, získali
velké majetky. V létě 1987 dosáhla hodnota akcií vrcholu. Pak ale během
jednoho dne v "černé pondělí" 19. října 1987 ztratily akcie během 6 hodin
22 % své hodnoty. Tento šok trhu cenných papírů se stal výmluvným
připomenutím rizik, která podstupujete, když investujete do akcií.
(str. 248)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Jste-li připraveni vzdát se všeho ostatního - studovat veškerou historii
a pozadí trhu a všechny hlavní společnosti, jejichž akcie jsou na tabuli,
stejně pečlivě jako student medicíny studuje anatomii - jste-li schopni
toto všechno udělat a navíc, máte-li chladné nervy velkého hráče, šestý
smysl jasnovidce a odvahu lva, máte určitou naději. (str. 255)
		-- Baruch
%
Většina firem skutečně neusiluje o marketingovou koncepci nebo
ji nechápe, dokud k ní není okolnostmi donucena. Mohl by je
k tomu donutit kterýkoliv z následujících druhů vývoje:
- Pokles prodeje: když firmy zjistí, že prodej klesá, podlehnou panice
  a hledají odpovědi...
- Pomalý růst: pomalý růst prodeje některé firmy povede k tomu, aby
  hledala nové trhy. Uvědomuje si, že potřebuje odborné znalosti
  o marketingu (know-how), má-li úspěšně identifikovat, hodnotit a vybírat
  nové příležitosti...
- Změna nákupních stereotypů: mnohé firmy operují na trzích
  charakterizovaných rychle se měnícími požadavky zákazníka. Tyto firmy
  potřebují více odborných znalostí a zkušeností z marketingu, jestliže
  mají úspěšně pokračovat v produkování hodnoty pro kupující.
- Zvyšující se konkurence: spokojené firmy mohou být náhle napadeny
  mocnými marketingovými společnostmi a být přinuceny naučit se
  marketingu, aby se se soupeřem vyrovnaly...
- Zvyšující se výdaje na marketing: firmy zjistí, že se jim jejich výdaje
  na reklamu, zvyšování prodeje, odbytový průzkum a služba zákazníkům
  vymykají z ruky...
		-- Kotler
%
Firma by měla existovat proto, aby v rámci širokého okolí něčeho docílila.
Její specifické poslání, nebo smysl, jsou obvykle jasné od okamžiku jejího
vzniku.
		-- Kotler
%
	Poslání firmy je vytvářeno pěti prvky.
Prvním je historie.
Druhý prvek představují aktuální preference vedení a majitelů firem.
Třetím prvkem, který ovlivňuje poslání firmy je tržní hospodářství. Tržní
prostředí definuje hlavní příležitosti a ohrožení firmy, a proto musí být
bráno v úvahu.
Čtvrtým prvkem jsou zdroje firmy, určující, která poslání jsou možná.
A konečně firma by měla při formulování svého poslání vycházet ze svých
zřetelných kompetencí.
		-- Kotler
%
Firmy proklamují svá poslání proto, aby je mohli sdílet se svými manažery,
zaměstnanci a v mnoha případech i se svými zákazníky a ostatní veřejností.
Dobře zpracované poslání vytváří u zaměstnanců pocit sounáležitosti se
smyslem, zaměřením a příležitostmi firmy. Prohlášení firmy o jejím poslání
funguje jako "neviditelná ruka", která vede geograficky rozptýlené
zaměstnance k tomu, aby pracovali samostatně a přitom kolektivně směrem
k realizování cílů.
		-- Kotler
%
Prohlášení o poslání by mělo vymezit hlavní konkurenční oblasti, ve
kterých bude firma operovat. Odvětvová oblast: Rozsah odvětví, které bude
firma brát v úvahu.
Oblast tržního segmentu: Typ trhu, nebo zákazníků, které bude firma
obsluhovat.
Vertikální oblast: Stupeň, po který si bude firma sama vyrábět potřebné
dodávky pro vlastní potřebu.
Geografická oblast: Rozsah oblastí, zemí, nebo skupin zemí, kde bude firma
operovat.
		-- Kotler
%
Finanční manažer je postaven před dva základní problémy. Za prvé, kolik by
měla firma investovat a do jakých konkrétních aktiv by měla investovat? Za
druhé, jakým způsobem by si měla opatřit hotovost, kterou investice
vyžaduje? Odpověď na první otázku je investičním neboli kapitálově
rozpočtovým rozhodnutím firmy. Odpověď na druhou otázku je finančním
rozhodnutím. Finanční manažer usiluje o nalezení takových řešení, která
povedou k co možná nejlepší pozici akcionářů firmy.
		-- Brealey, Myers
%
Tajemství úspěchu ve financích je zvyšování hodnoty. Je to sice jednoduché
tvrzení, ale nepříliš užitečné. Je to totéž, jako kdybychom investorovi na
trhu cenných papírů radili "kupuj levně, prodávej draho". Problém je jak
to udělat. Možná existuje několik oborů, které si lze sestudovat
v učebnici a pak "jít rovnou na věc". Správa financí k nim však nepatří.
To je také důvod, proč se vyplatí finance pečlivě studovat.
		-- Brealey, Myers
%
Finanční manažer se nemůže vyhnout střetu s časem a nejistotou. Firmy mají
často příležitost investovat do aktiv, která v krátkém období nemohou sama
sebe zaplatit a která vystavují firmu a její akcionáře značnému riziku.
Investice, pokud k ní dojde, bude muset být financována dluhem, který
nemůže být plně splacen třeba i po mnoho let. Firma před podobnou volbou
nemůže utéci - někdo musí rozhodnout, zda daná příležitost přinese více,
než kolik stojí, a zda je další dluhové břemeno únosné.
		-- Brealey, Myers
%
Manažeři nepotřebují vědět nic o osobním vkusu akcionářů a neměli by brát
ani ohled na svůj vlastní vkus. Jejich úlohou je maximalizovat čistou
současnou hodnotu. Pokud jsou v tomto ohledu úspěšní, mohou si být jisti,
že jednali v nejlepším zájmu akcionářů... Jak tedy může finanční manažer
pomoci akcionářům firmy? Zvyšováním tržní hodnoty vkladu každého akcionáře
firmy. Cesta, jak toho dosáhnout, je chopit se všech investičních
příležitostí, které mají kladnou čistou současnou hodnotu.
		-- Brealey, Myers
%
Některé společnosti používají při investičním rozhodování metodu
návratnosti. Jinými slovy, přijímají pouze takové projekty, které vrátí
počáteční investici během určeného období. Návratnost je pravidlo ad hoc.
Nevšímá si pořadí, v jakém hotovostní toky během období návratnosti
přicházejí a hotovostní toky, které přijdou až po tomto období, ignoruje
úplně. ... Skutečnost, že manažeři mluví o období návratnosti projektu,
neznamená, že se pravidlem návratnosti řídí ve svých rozhodnutích. Přesto
někteří manažeři při posuzování investic návratnost používají. Proč se
spoléhají na tak hrubě zjednodušený koncept je záhadou.
		-- Brealey, Myers
%
Náklady zdrojů mohou být pro investiční rozhodování důležité, dokonce i
když žádné peníze nemění majitele. Předpokládejme například, že nový
pracovní postup vyžaduje použít půdu, která by jinak mohla být prodána
za 100 tisíc dolarů. Tento zdroj není zdarma: má alternativní náklad,
což jsou peníze, které společnost mohla získat, kdyby byl projekt zamítnut
a půda prodána nebo použita k jinému výrobnímu účelu.
		-- Brealey, Myers
%
Téměř každá velká korporace vede dva oddělené okruhy účetnictví, jeden pro
své akcionáře a druhý pro vnitřní výnosovou službu (IRS). Je běžnou praxí
používat metodu lineárního odpisování v účetnictví pro akcionáře a metodu
urychleného odpisování pro daňové účely. IRS proti tomu nic nenamítá, a
vede to tudíž k tomu, že vykazované výdělky firmy jsou vyšší, než kdyby
bylo urychlené odpisování používáno všeobecně. Mezi účetnictvím pro daňové
účely a účetnictvím pro akcionáře je mnoho dalších rozdílů... Při tvorbě
kapitálového rozpočtu jsou relevantní jedině knihy vedené pro daňové
účely, kdežto pro analytika vně firmy jsou dostupné pouze účetní knihy
vedené pro akcionáře.
		-- Brealey, Myers
%
Každá firma, která vlastní počítač, se střetává s mnoha návrhy na jeho
využití. Nedávno instalované počítače mívají obvykle přebytečnou kapacitu,
a protože momentální mezní náklad na jejich využití se jeví zanedbatelný,
vedení podniku často podporuje jejich další využití. Dříve či později však
vytížení zařízení dosáhne bodu, kdy vedení musí buď ukončit to využití,
které dříve podporovalo, anebo investovat do dalšího počítače, ačkoli je
to o několik let dříve, než se původně plánovalo. Takovým problémům se lze
vyhnout, jestliže je za využití volné kapacity stanoven řádný poplatek.
		-- Brealey, Myers
%
Organizace znamená mnohem víc než pouhé rozdělení operací
v podniku podle jednotlivých druhů práce a oddělení. Účelem
organizace je definovat pravomoc a odpovědnost ve prospěch co
nejlepší realizace strategie vedení a k dosažení cílů vedení.
(str. 62)
		-- Mizuno
%
Každá osoba v rámci organizace podniku musí podávat zprávy
svému nejbližšímu nadřízenému a nikoliv skupině lidí. Současně
by měl každý přesně vědět, kdo mu má podat zprávu a komu má
zprávu podat on sám. (str. 62)
		-- Mizuno
%
Pravomoc a odpovědnosti vrcholového a středního vedení by měly
být stanoveny jasně a písemnou formou. Odpovědnosti musí být
vždy doprovázeny určitou pravomocí. Pravomoc a odpovědnost zde
znamenají, do jaké míry si mohou jednotlivé osoby klást
požadavky vůči jiným osobám v rámci podniku. (str. 62)
		-- Mizuno
%
Některé podniky mají několik mezistupňů mezi vedoucími
oddělení a řediteli odborů, jako jsou asistent vedoucího
oddělení, zástupce vedoucího oddělení a výkonný vedoucí
oddělení. Jestliže asistent vedoucího oddělení je odpovědný za
určitou část práce vedoucího oddělení, jeho odpovědnosti
a rozsah jeho pravomocí musí být stanoveny písemnou formou.
Tímto způsobem každý v oddělení bude přesně vědět, jakou
zprávu má podat. Jestliže však naopak asistent vedoucího
oddělení nemá de facto pro určité oblasti žádnou pravomoc, ale
pracuje pouze jako podřízený vedoucího oddělení, lze z této
skutečnosti vyvodit, že ostatní lidé v oddělení mohou podávat
své zprávy vedoucímu oddělení přímo a řídit se jeho pokyny.
(str. 62)
		-- Mizuno
%
Abyste znali účel každé funkce a věděli, kdo ji má vykonávat, je nutné
definovat 5 W a 1 H (WHO - kdo, WHAT - co, WHERE - kde, WHEN - kdy,
WHY - proč a HOW - jak). Aby byla funkce vykonávána správně a účinně,
musíte odpovědět na každé z 5W a 1H.
1. Proč: Proč se požaduje tato funkce?
2. Co: Čeho se má na základě této funkce dosáhnout?
3. Kde: Kde se má tato funkce vyskytovat (ve kterém kroku
   kompletního postupu)?
4. Kdy: Kdy se má tato funkce realizovat?
5. Kdo: Kdo za to zodpovídá?
6. Jak: Jak to bude provedeno? (str. 65, 67)
		-- Mizuno
%
Účelem průzkumu trhu je získat údaje, které vám mají pomoci
rozhodnout o následujícím:
1. Co prodávat: Zahrnuje zjištění prodejnosti výrobku, hledání
cest ke zlepšení výrobku, testování výrobků, diverzifikaci
výrobků, průzkum balení a stanovení spotřebitelských
preferencí, studium konkurenčních výrobků a rozhodnutí o ceně.
2. Kde prodávat: Zahrnuje alokaci trhů a rozhodnutí, jak
rozsáhlá prodejní síť je potřeba.
3. Komu prodávat: Zahrnuje průzkum kupní síly spotřebitelů,
typ zákazníků, jejich kupní návyky a úroveň poptávky.
4. Jak prodávat
5. Kdy prodávat. (str. 171)
		-- Mizuno
%
Nejdůležitější při stanovení cílů je definovat to, čeho se
podnik snaží dosáhnout. To znamená, že musíte mít dokonalé
znalosti o tom, jaká je současná situace v podniku, musíte
vědět, kterým směrem se podnik chce ubírat, a musíte být
schopni stanovit vhodné cíle. V mnoha případech jsou cíle
stanoveny vynuceně zvenčí, aniž by se věnovala pozornost
předpokladům. Výsledkem je dlouhodobý plán, který nemá žádný
reálný základ a ani nevykazuje reálné chápání toho, jak
ovlivnit různé vnější faktory (například diskontní sazby,
směnné kursy a ceny zboží), které mohou ovlivnit pokrok směrem
k dosaženým cílům. (str. 108)
		-- Mizuno
%
Běžné cíle už nestačí pro podniky, které si přejí dostat se kupředu
v tvrdém obchodním klimatu. V současné době je potřeba usilovat o odvážné
cíle. Musí však existovat alespoň 70% pravděpodobnost, že takových cílů
bude dosaženo, jestliže se naše úsilí nemá ukázat jako marné. Současně je
důležité neupadnout do vlastní pasti: myslet si, že jste dosáhli vysokého
cíle jednoduše proto, že jste si takový cíl stanovili. (str. 109)
		-- Mizuno
%
Zajišťování jakosti se stalo daleko širší záležitostí, která
sahá od projednávání stížností a kontrolních postupů ke
zdokonalení procesů a udržení navrhované jakosti konstrukce.
Aplikuje se na distribuci výrobků, návody k použití a
propagační materiály, údržbu a opravářské služby a na
likvidaci včetně sběru recyklace. Ostatní oblasti zahrnují
vyjasnění strategie jakosti, řízení jakosti, řízení systému
zajišťování jakosti a další formy účasti vrcholového a
středního vedení, jakož i rostoucí účast dělníků u výrobní
linky na činnostech kroužku řízení jakosti zaměřených na
proces dalších zdokonalení. (str. 296)
		-- Mizuno
%
Jakost se nezdůrazňuje jako hlavní podnikový zájem, což má za
následek nedostatek vědomí jakosti mezi zaměstnanci a vede to
k podkopávání činností kroužků řízení jakosti a pokusů o
řízení strategie. Zajímá-li se vedení příliš o zvyšování
prodeje, a tím i zisků, neaplikuje strategické řízení na nic
jiného. To lze sotva nazvat řízením jakosti. Kroužky řízení
jakosti se rovněž často špatně chápou pouze jako fóra pro
zavádění zlepšení a hodnotí se podle toho, kolik přinesou
zlepšení a kolik peněz podniku ušetří. Ignoruje se důležitější
účel kroužku řízení jakosti - výchova bystrých a aktivních
dělníků, kteří jsou hrdi na to, co dělají a kteří důkladně
rozumějí své práci. (str. 299)
		-- Mizuno
%
Je třeba prostudovat, jak lze systematičtěji aplikovat řízení
jakosti na nehmotné činnosti, které bývají z řízení jakosti
zcela vyloučeny. Zahrnují služby, prodej, výzkum a vývoj
nového výrobku a nové technologie (včetně vývoje počítačových
systémů). Protože tyto činnosti se obtížně organizují a
integrují, podniky na ně jen pomalu aplikují zásady řízení
jakosti, ale potřeba existuje. (str. 300)
		-- Mizuno
%
Produktivita je poměr mezi výstupními hodnotami organizace
(zboží a služby) a vstupními hodnotami organizace (lidé,
kapitál, materiál a energie). Produktivita se zvyšuje, když
organizace nachází nové způsoby, jak při výrobě svých
výstupních hodnot využívat co nejméně zdrojů. Zlepšování
produktivity je nezbytným předpokladem pro dlouhodobou
úspěšnost. (str. 21)
		-- Werther, Davis
%
Personální oddělení vznikne obvykle tehdy, když se stanou
činnosti v personální oblasti pro ostatní oddělení
v organizaci přítěží. Za dané situace jsou obvykle očekávané
výhody oddělení vyšší než náklady na jeho zřízení a provoz. Do
té doby musí spravovat činnosti v personální oblasti buď
samotní vedoucí, nebo pověření podřízení. (str. 26)
		-- Werther, Davis
%
Součástí procesu udržování a zachovávání efektivní pracovní
síly je její odměňování. Zaměstnanci musí dostávat řádnou mzdu
či řádný plat podle své produktivity. Pokud je odměna příliš
nízká, je pravděpodobné, že dojde k fluktuaci a k dalším
problémům v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Když je odměňování
příliš vysoké, může dojít k tomu, že společnost přestane být
na trhu konkurenceschopná. Moderní management odměňování se
neomezuje pouze na výplaty. Stále důležitější složkou
kompenzačních dávek se stávají různé výhody, jejichž úroveň
musí být, pokud si chce společnost udržet zaměstnance a přitom
zůstat konkurenceschopná, přiměřená produktivitě pracujících.
Organizace zároveň musí chránit své zaměstnance před rizikem
povolání. (str. 36)
		-- Werther, Davis
%
Udržovat efektivní pracovní sílu, to není jen zajištění platu,
výhod a bezpečných pracovních podmínek. Zaměstnanci musí být
motivováni. Osobní problémy a problémy spojené s prací mohou
vést ke krizím zaměstnanců a k jejich potřebě poradit se či
být pokárán. Zde opět mohou odborníci poskytnout efektivní
programy či přesné rady ostatním vedoucím. Aby byla udržena
spokojenost zaměstnanců a produktivita organizace, je třeba se
zaměstnanci komunikovat a o všem je informovat. (str. 37)
		-- Werther, Davis
%
Personální management je managementem lidí. Lidský význam a
důstojnost by neměly být vzhledem k účelnosti ignorovány.
Úspěšná organizace může růst a prosperovat jedině tehdy, když
věnuje dostatečnou pozornost potřebám svých zaměstnanců.
(str. 40)
		-- Werther, Davis
%
Lidé, kteří touží splnit vysoké požadavky, dělají pro to
obvykle maximum, pokud však pracují na místě, které je
založeno na určitých dimenzích. Mezi ně patří:
- nezávislost - odpovědnost za práci,
- mnohostrannost - využití rozdílných znalostí a schopností,
- určení úkolů - vykonávat vždy určitý celek,
- zpětná kontrola - informace o výkonnosti.
Do tohoto výčtu by měla být ještě doplněna informace o významu
dané práce, protože lidé mají rádi pocit, že jejich práce má
určitý význam pro ostatní lidi v organizaci i mimo ni.
(str. 157)
		-- Werther, Davis
%
Když pracovník vykonává identifikovatelný soubor úkolů,
přispívá to ke zvýšení uspokojení z vykonané práce. Vědomí, že
vykonaná práce je pro někoho v organizaci nebo mimo ni
důležitá, vede k tomu, že daná práce má pro jejího
vykonavatele určitý smysl. Zvýší se též jeho osobní pocit
důležitosti, protože takový pracovník ví, že ostatní jsou
závislí na tom, co on udělá. Ve většině případů přispívá
splnění této podmínky i ke zvýšení hrdosti, odpovědnosti,
motivace, uspokojení pracovníka a ke zlepšení jeho pracovního
výkonu. (str. 158)
		-- Werther, Davis
%
Zásada využívání vnitřních zdrojů směřuje k tomu, aby volná
pracovní příležitost byla vždy v první řadě nabídnuta
současným zaměstnancům. Díky této zásadě má každý zaměstnanec
kromě pracovní jistoty zajištěnou i možnost pracovního
postupu. Tato metoda také přispívá ke zlepšení morálky
zaměstnanců a pro budoucnost má význam v tom, že přitahuje
zájemce o práci a pomáhá organizaci udržet současné
zaměstnance. (str. 172)
		-- Werther, Davis
%
Pracovní inzerát
Když hodnotíte celkový dojem a formu inzerátu, sami sebe se
zeptejte, zdali daný inzerát vzbuzuje zájem - a to jak sám o
sobě, tak i ve srovnání s ostatními inzeráty, které nabízejí
volná pracovní místa.
Pamatujte na to, že se snažíte přesvědčit kvalifikované
uchazeče, aby se přihlásili... Určitě se snažte zdůraznit
finanční i ostatní výhody daného zaměstnání a zároveň
dostatečně přesně vymezte požadavky pro danou práci a pracovní
povinnosti, abyste vyloučili kandidáty, kteří by nebyli zcela
správní... (str. 181)
		-- Werther, Davis
%
Organizace musí vést jednotlivce po cestě pracovního postupu,
aby rozvinula... schopnosti nezbytné pro zaměstnance
nejrůznějších profesí a úrovní. (str. 303)
		-- Walker
%
Úspěšný vedoucí se spoléhá na své podřízené, kteří přispívají
k jeho lepšímu výkonu. Podřízení mohou mít vysoce
specializované znalosti nebo dovednosti, kterým se od nich
může vedoucí naučit. Anebo hrají klíčovou úlohu v tom, že
pomáhají vedoucím dosahovat dobrého výkonu. V obou případech
jsou tito podřízení nazývání klíčovými podřízenými. Jsou
loajální a oddaní svému šéfovi. Shromažďují a předávají mu
informace, nabízejí dovednosti, které doplní schopnosti
samotného vedoucího, a nesobecky pracují na jeho pracovním
postupu. Když je jejich vedoucí povýšen a získá důležitou
pravomoc, která pomůže rozvinout jejich pracovní postup,
posouvají se na žebříčku i oni. Tito lidé přispívají svou
týmovou prací, motivací a oddaností k plnění úkolů
personálního oddělení. Když však vedoucí od firmy odchází a
bere s sebou i své podřízené, může být dopad katastrofální.
(str. 319)
		-- Werther, Davis
%
Když zaměstnanec rozšiřuje své schopnosti, přispívá k plnění
cílů organizace. Např. zápis do kursu odborné přípravy,
návštěva jiných kursů, doplňování vysokoškolského vzdělání
nebo hledání nových pracovních úkolů mohou přispět k růstu
zaměstnance. Tyto možnosti růstu napomáhají k plnění cílů
personálního oddělení - vyvinout systém nahrazování pracovníků
z vlastních zdrojů a cílů pracovního postupu jednotlivce.
(str. 320)
		-- Werther, Davis
%
Pracovní postup jsou všechna zaměstnání, která člověk za svůj
život vykonává. Pro některé lidi jsou tato zaměstnání součástí
pečlivě připraveného plánu. U jiných je to pouze otázka
štěstí. Pouhé naplánování však ještě nezaručí úspěch
pracovního postupu. Významnou roli zde hraje vynikající výkon,
zkušenosti, vzdělání a částečně i štěstí. Když se ale lidé
spoléhají především na štěstí, jsou jen zřídka připraveni na
příležitost pracovního postupu, která se objeví. Úspěšní lidé
si určují své pracovní cíle a plány a snaží se je uskutečňovat.
(str. 304)
		-- Werther, Davis
%
Odměna je to, co zaměstnanci dostávají výměnou za svou práci.
Management této klíčové oblasti napomáhá organizaci získávat a
udržet si produktivní pracovní sílu. Bez přiměřené odměny
současní zaměstnanci pravděpodobně odejdou a noví se budou jen
těžko získávat. (str. 364)
		-- Werther, Davis
%
Stimulační odměny a systémy podílů jsou jedním z postupů
odměňování, který odměňuje konkrétní výsledky. Stimulační
systémy spojují odměňování a pracovní výkon, jelikož
zaměstnanec je skutečně odměňován za své pracovní výsledky
a ne za své postavení nebo odpracované hodiny. Stimulační
odměny mohou být uděleny celé skupině, ale většinou odměňují
výkon jednotlivce. (str. 390)
		-- Werther, Davis
%
Stimulační systémy postupného přidělování akcií přidělují
vedoucím pracovníkům akcie pro období několika let. Pracovníci
jsou takto motivováni k tomu, aby u firmy zůstali, dokud
nebudou příslušný počet akcií vlastnit, a zároveň je tímto
způsobem uváděna do vzájemného vztahu hodnota přidělených
akcií a dlouhodobých výkonů vedoucích pracovníků. (str. 400)
		-- Werther, Davis
%
Příznivými daňovými opatřeními je zaměstnancům umožněno
získávat většinu sociálních výhod nezdaněně a zaměstnavatelům
pak odečíst výdaje na sociální výhody pro jejich pracovníky
z daní jako běžné obchodní náklady. Výsledkem je rychlé
rozšiřování systémů napřímého odměňování. (str. 416)
		-- Werther, Davis
%
Kvalita pracovního života (quality of work life - QWL). QWL
znamená: mít dobré nadřízené, dobré pracovní podmínky, dobrý
plat a sociální výhody, a zajímavou, podnětnou a užitečnou
práci. Vysoké QWL lze dosáhnout filosofií zaměstnaneckých
vztahů, podporujících využití úsilí o dosažení QWL,
systematickými pokusy organizace dát pracovníkům větší možnost
ovlivňovat svou práci a přispívat k celkové efektivitě
organizace.
Bohužel až příliš často usilují zaměstnavatelé jen o práci
svých zaměstnanců a nevyužívají jejich nápadů. (str. 478)
		-- Werther, Davis
%
Kvalitativní kroužek je malá skupinka zaměstnanců ze stejné
oblasti, jejíž členové se pravidelně scházejí se svými
nadřízenými, aby vybírali a řešili pracovní problémy. Dává
dělníkům možnost účastnit se rozhodování o záležitostech,
které se jich bezprostředně dotýkají. (str. 495)
		-- Werther, Davis
%
Kvalifikační program firmy IBM: "Úspěch společnosti IBM je
v přímém vztahu ke schopnostem a kvalifikaci jejích zaměstnanců.
Zlepšování těchto schopností a kvalifikace je hlavním cílem
společnosti a zodpovědnost za jeho uskutečňování má každý člen
vedení. Neustálé sebezdokonalování zaměstnanců je pro
organizaci IBM stejně důležité jako technická novinka nebo
vyvinutí nového výrobku. IBM uplatňuje politiku otevřených
dveří - zaměstnanci mohou svobodně vstoupit do kanceláře
kteréhokoli vedoucího pracovníka a svěřit se mu se svými
problémy. Vedení podniku však zjistilo, že se většina
zaměstnanců ostýchá chodit se svými problémy za šéfem svého
šéfa. Proto opouštějí personální odborníci i ostatní vedoucí
své kanceláře a chodí mezi zaměstnance, aby se dozvěděli o
existujících problémech." (str. 502)
		-- Werther, Davis
%
Informace jsou motorem, který organizaci pohání. Informace o
podniku, jeho okolí, výrobcích a službách a o jeho lidech jsou
pro zaměstnance i vedoucí pracovníky základními informacemi.
Bez těchto informací nemohou vedoucí přijímat správná
rozhodnutí, týkající se trhů a zdrojů, především zdrojů
personálních. Nedostatečné informace mohou vyvolat
u zaměstnanců stres a nespokojenost. Všeobecná potřeba
informovanosti se plní pomocí podnikového komunikačního
systému. (str. 503)
		-- Werther, Davis
%
Program firmy IBM se nazývá "Mluvte hlasitěji!". Využívá
důvěrných formulářů ve formě obálek. Na vnitřní straně vyplní
zaměstnanec adresu a dále píše stížnost, názor nebo dotaz.
Když obálku dostane pověřený pracovník, část s adresou se
odstraní a celá záležitost se prošetří. Odpověď se pak zašle
v obálce zaměstnanci domů. Jméno toho, kdo formulář poslal, zná
pouze tento pověřený pracovník. Neuvede-li zaměstnanec jméno a
adresu, může být celá záležitost i její řešení publikována
v podnikových novinách. Není-li zaměstnanec s odpovědí spokojen,
dohodne se mu schůzka s vedoucím pracovníkem hlavního vedení
bez ohledu na to, ve které pobočce zaměstnanec pracuje.
(str. 510)
		-- Werther, Davis
%
Lepší představa o sobě samém vede k lepším výkonům. Říká se:
"Budete tím člověkem, kterého v sobě vidíte." (str. 517)
		-- Werther, Davis
%
Snad největším problémem podnikové komunikace je vytvoření
účinného toku informací zdola. Vnitropodnikové postupy
podávání stížností, diskusní kroužky, systémy předkládání
návrhů a průzkum mínění se zpětnou vazbou patří k běžně
užívaným nástrojům. (str. 525)
		-- Werther, Davis
%
Potřebujeme pravidla, na jejichž základě by lidé byli
odměňováni spíše za výkon než za postavení - taková, že za
deset let budeme moci zcela běžně platit prvotřídního
odborníka lépe než manažera, jemuž je podřízen - právě tak,
jako platíme fotbalovou hvězdu lépe než kouče mužstva.
(str. 78)
		-- Drucker
%
Je třeba si uvědomit, že jak povinností podřízeného, tak i
v jeho vlastním zájmu je učinit svého šéfa natolik efektivním a
úspěšným, jak je jen možno. Nejlepším receptem na osobní
úspěch i nadále zůstává pracovat pro šéfa, který to někam
dotáhne. Prvním doporučením tedy je - přinejmenším jednou za
rok - vyhledat svého šéfa a zeptat se jej: "Co z toho, co já a
moji lidé děláme, vám ve vaší práci pomáhá? Co z toho, co
děláme, vás brzdí a ztěžuje vám život?" (str. 80)
		-- Drucker
%
Nikdy nevystavujte svého šéfa překvapením. Úkolem podřízeného
je šéfa před překvapeními chránit - dokonce i před příjemnými
překvapeními (pokud taková vůbec existují). Být vystaven
překvapení v organizaci, za niž člověk nese odpovědnost,
přináší pokoření, a to pokoření obvykle veřejné. Různí šéfové
vyžadují i různá upozornění na možná překvapení. Ale všichni
šéfové potřebují ochranu před překvapeními. Jinak nebudou
podřízeným důvěřovat - a budou k tomu mít dobrý důvod.
(str. 82)
		-- Drucker
%
Změna návyků a chování vyžaduje změnu sytému uznání a odměn.
Jak víme již celé století, lidé v organizacích mají sklon
opakovat jednání, za něž byli oceněni a odměněni. V okamžiku,
kdy se lidem v organizaci dostane uznání - například tím, že
budou požádáni, aby své kolegy seznámili s tajemstvím
vlastního úspěchu při dosahování žádoucích výsledků -, budou
se chovat tak, aby se jim uznání dostávalo i nadále. Ve
chvíli, kdy si uvědomí, že organizace odměňuje správné
chování, akceptují je. (str. 95)
		-- Drucker
%
Snižovat počty zaměstnanců, abychom omezili náklady, znamená
zapřahat koně za vůz. Jediná možnost jak snížit náklady je
restrukturovat práci. Výsledkem toho pak bude redukce počtu
lidí, kteří jsou nezbytní k vykonávání určité práce. Redukce
možná daleko drastičtější než to nejradikálnější snižování
počtu pracovníků. Tlaku nákladů by se rozhodně mělo vždy
využít jako příležitost k novému promyšlení a novému
uspořádání činností. (str. 96)
		-- Drucker
%
Snižujeme-li pouze náklady, aniž bychom zaváděli adekvátní
prevenci nákladů, lze zaručit, že během několika příštích let
budou naše náklady opět nadměrné, protože náklady nikdy samy
neklesají. (str. 98)
		-- Drucker
%
Dnes již většina z nás z vlastní zkušenosti ví, že zbavit se
přebytečného tuku prostřednictvím diety je mnohem obtížnější
než jej v prvé řadě vůbec nenabrat. Nadměrné náklady
představují přebytečný tuk. Snižování nákladů se jen zřídka
setkává s nadšenou podporou zaměstnanců samých: koneckonců
znamená vysazování lidí z práce. Bez aktivní účasti zaměstnanců
však není snadné realizovat žádné z opatření nezbytných
k efektivní kontrole nákladů. Zaměstnanci vědí, kde je
přebytečný tuk. Vědí také, že nízké a kontrolované náklady
znamenají lepší a jistější pracovní místa. Značně rozsáhlejší
omezování nákladů nás teprve očekává, zejména ve velkých
organizacích. (str. 99)
		-- Drucker
%
Tím nejdůležitějším z velkých marketingových poučení pro
vysoce konkureční 90. léta by mohlo být to, že kupování si
zákazníků neúčinkuje. ... ve snaze rychle se prosadit na
americkém trhu šla jistá společnost s cenou vozu příliš nízko.
Výsledkem toho bylo, že neměla dostatečné zisky, jež by mohla
reinvestovat do reklamy, servisu, dealerů a zdokonalování auta
samého. (str. 103)
		-- Drucker
%
Jestliže klesá podíl odvětví či podniku na nových zákaznících,
dříve či později vždy poklesne i celkový počet jeho zákazníků
a zmenší se jeho zákaznická základna. V té době se odvětví či
podnik dostává do vážných obtíží. (str. 105)
		-- Drucker
%
Dosahovat mimořádné výkonnosti znamenalo po celých 100 let být
největší v příslušném odvětví. Dosahovat mimořádné výkonnosti
bude ode dneška stále více znamenat mít správnou velikost. A
ve většině oblastí to bude znamenat mít střední velikost.
Přesun těžiště ekonomiky od velkého ke střednímu podniku
představuje radikální zvrat trendu, jenž dominoval všem
rozvinutým ekonomikám déle než století. Leč ekonomové,
politikové a sdělovací prostředky tento trend dosud ignorují.
Jedním z důsledků toho je, že udržení konkurenceschopnosti i
při značné velikosti se rychle stává novým úkolem a novou
výzvou pro podniková vedení. (str. 110)
		-- Drucker
%
Stovku let platil axióm, že výzkum a vývoj musí být
samostatnou funkcí a útvarem, jenž se osamocen věnuje vlastní
vědecké a technické práci. Dnes však úspěšné inovace ve
farmaceutickém průmyslu a v oboru počítačů - a v dalších
oblastech - produkují mezifunkční týmy sdružující lidi
s marketigovou, výrobní a finanční specializací, kteří se
výzkumné práce účastní od samého počátku.
Většina společností dosud věří, že čím více inovace - ať je to
výrobek nebo služba - vyhovuje tomu, co zákazník již dělá, tím
úspěšnější bude na trhu. Domnívají se, že potřeba zákazníka
kupovat nová nákladná zařízení by měla být minimalizována.
Tento přístup se ovšem stává receptem na neúspěch. (str. 112)
		-- Drucker
%
Má tradiční výzkumná laboratoř ještě nějaký smysl? Je založena
na předpokladu, že veškerou technologii, kterou podnik
potřebuje, lze vyprodukovat ve vlastní laboratoři a že,
obráceně, většinu toho, co laboratoř vyprodukuje, může podnik
výhodně využít. Toto už prostě neplatí - do té míry, že
William Miller, nejvýznačnější organizátor výzkumu ve
Spojených státech a ředitel Stanford Research Institute,
tvrdí, že "prvotřídní laboratoř je příliš produktivní na to,
aby mohla patřit jediné firmě, ať je to kterákoli". (str. 114)
		-- Drucker
%
Každý nový výrobek, výrobní postup či služba začínají
zastarávat ode dne, kdy jejich výnosy poprvé poklesnou na
úroveň nákladů. To, že vy sami budete tím, kdo se o
zastarávání výrobku, výrobního postupu či služby přičiní, tak
představuje jediný způsob jak v tom zabránit konkurenci.
(str. 116)
		-- Drucker
%
Má-li výzkum přinášet výsledky, je lépe zapomenout na dělení
výzkumu na "čistý" a "aplikovaný", který je plodem 19. století.
Může být snad ještě účelné v univerzitním prostředí, ale
v průmyslu nemá žádný smysl, není-li přímo škodlivé. (str. 116)
		-- Drucker
%
Fyzika, chemie, biologie, matematika, ekonomie atd. nejsou
v efektivním výzkumu "vědními obory". Představují nástroje.
Samozřejmě to neznamená, že efektivní výzkum vyžaduje
univerzálního génia. I ten nejskvělejší fyzik či chemik dnes
zná jen nepatrný cípek svého vlastního oboru. Efektivní výzkum
ovšem vyžaduje, aby vedoucí projektu nebo ředitel výzkumu věděl
kdy, jak a kterého odborníka do projektu zapojit. (str. 117)
		-- Drucker
%
Výzkum neznamená pouze jediné úsilí - jde o tři směry:
zdokonalování, řízenou evoluci a inovace. Jsou to směry
komplementární, ale zcela rozdílné. (str. 117)
		-- Drucker
%
Miřte vysoko! Triviální úpravy jsou obvykle stejně náročné a
vyvolávají stejně silný odpor jako fundamentální změny. Úspěšný
výzkum si klade otázku: "Dokážeme-li to, přinese to do života
či podnikání našeho zákazníka skutečnou změnu?" (str. 118)
		-- Drucker
%
Efektivní výzkum vyžaduje jak dlouhodobé, tak i krátkodobé
výsledky. Potřebné úsilí je příliš velké na to, aby mohlo být
uspokojeno výsledky pouze krátkodobými. Krátkodobé výsledky
musí představovat také krok v nepřetržitém a dlouhodobém
procesu. Potřebnou rovnováhu bývá obtížné určit. Ale obvykle
jí lze dosáhnout retrospektivní analýzou. (str. 118)
		-- Drucker
%
Výzkum je samostatnou prací, nepředstavuje však samostatnou funkci. Vývoj
- převod výsledků výzkumu do nových výrobků, výrobních postupů a služeb,
jež lze vyrábět, prodávat, dodávat a poskytovat - musí jít ruku v ruce
s výzkumem. A výroba, marketing a servis ovlivňují výzkum od samého
počátku, stejně jako výsledky výzkumu naopak ovlivňují je. (str. 119)
		-- Drucker
%
Efektivní výzkum vyžaduje organizované opouštění - nejen výrobků,
výrobních postupů a služeb, ale také výzkumných projektů. Každý výrobek,
výrobní postup, služba a výzkumný projekt musí být vždy po několika letech
podrobeny existenčnímu soudu: pustili bychom se znovu do tohoto výrobku,
postupu, služby či výzkumného projektu, kdybychom věděli to, co víme dnes?
(str. 119)
		-- Drucker
%
Tři osvědčená vodítka, kdy jakýkoli projekt ukončit:
Za prvé, když nedochází k dalším významným zdokonalením.
Za druhé, když proces řízené evoluce již nepřináší žádné nové výrobky,
výrobní postupy, trhy či aplikační oblasti.
Za třetí, když dlouhá léta výzkumu přinášejí pouze "zajímavé výsledky".
(str. 119)
		-- Drucker
%
Zatímco případům mergingu a koupě podniků, otázkám dovozů a vývozů se
pravidelně dostává značné publicity, podnikatelským aliancím pak jen
zřídka. Aliance všech druhů jsou stále běžnější, zvláště v podnikání se
zahraničními partnery: joint ventures, menšinové účasti (zejména vzájemné
účasti, kdy každý z partnerů vlastní stejný podíl akcií druhého partnera),
výzkumné a marketingové dohody, smlouvy o výměně licencí a znalostí,
syndikáty atd. Tento trend k uzavírání aliancí pravděpodobně ještě
zesílí - na jeho dynamiku působí potřeby marketingové, technologické i
personální. (str. 120)
		-- Drucker
%
Specifikovat "postmoderní" továrnu roku 1999 již dokážeme. Její podstata
nebude mechanická, přestože v ní bude mnoho strojů. Její základ bude
koncepční - bude to produkt čtyř principů a praktických metod, jež
společně tvoří nový přístup k výrobě a vyrábění. (str. 124)
		-- Drucker
%
Účetní se dnes netěší nijak zvlášť velké úctě. Je jim kladena vina za
všechny choroby, jež sužují zpracovatelský průmysl ve Spojených státech.
Ale účetní se budou smát naposled. V továrně roku 1999 bude výrobní
účetnictví hrát pravděpodobně větší roli než kdykoli předtím. Ale počítat
se bude jinak. Nové výrobní účetnictví, jež bychom mohli mnohem výstižněji
nazývat "ekonomií výroby", se svými základními koncepty radikálně liší
od tradičního provozního účetnictví. Jeho cílem je integrovat výrobu
s podnikatelskou strategií. (str. 127)
		-- Drucker
%
Bezprostřední příčinou změny a přechodu k novému výrobnímu účetnictví byla
frustrace výrobců zařízení tovární automatizace. Jeho potenciální
uživatelé, lidé v závodech, nové zařízení nutně potřebovali. Nebylo však
možné přesvědčit podniková vedení, aby utrácela za číslicově řízené stroje
nebo za roboty, jež by mohly rapidně změnit nástroje, upínací přípravky a
matrice. Přínosy automatizovaného zařízení spočívají, jak dnes víme,
především v omezení neproduktivního času prostřednictvím zvýšení jakosti
(tj. dosažení správného výkonu hned napoprvé) a radikálního zkrácení doby
nečinnosti strojů, když přecházejí od jednoho modelu či výrobku k jinému
Takové výsledky však provozní účetnictví nepodchycuje. (str. 129)
		-- Drucker
%
Nejvíce vzrušující a nejinovativnější práci v oblasti managementu je dnes
třeba hledat v teorii účetnictví, kde se rychle formulují nové pojmy, nové
přístupy, kde svou podobu dostává nová metodologie a dokonce i to, co
bychom mohli nazvat novou ekonomickou filozofií. A přestože se vedou velké
spory o jednotlivosti, charakteristické rysy nového výrobního účetnictví
jsou každým dnem stále zřetelnější. (str. 129)
		-- Drucker
%
Mzdové náklady ve výrobě představují zcela jasně naprosto chybnou měrnou
jednotku. Ale - a to je nový pohled - stejně je tomu i s dalšími prvky
výroby. Novou měrnou jednotkou musí být čas. Náklady za určité časové
období musí být považovány za fixní; neexistují žádné "variabilní"
náklady. Dokonce i materiálové náklady jsou spíše fixní než variabilní,
protože na vadnou produkci se spotřebuje stejné množství materiálu jako
na produkci dobrou. Jediným prvkem, jenž je zároveň jak variabilní, tak
i regulovatelný, je čas, který příslušný proces vyžaduje. A "přínosem"
je cokoli, co tento čas zkracuje (str. 129)
		-- Drucker
%
Továrna dneška je bitevní lodí. Závod roku 1999 bude jako "flotila"
složená z modulů soustředěných buď kolem určité fáze výrobního procesu,
nebo kolem určitého počtu blízce si příbuzných operací. I když bude i
nadále existovat celkové řízení, každý z modulů bude mít řízení také
vlastní. A každý z nich - jako lodi ve flotile - bude manévrovatelný
jak z hlediska svého postavení v celém procesu, tak i z hlediska vztahu
k ostatním modulům. (str. 131)
		-- Drucker
%
V továrně roku 1999 budou muset úseky a oddělení promýšlet, jaké informace
by měly komu poskytovat a jaké informace potřebují a od koho. Značná část
těchto informací se bude šířit do stran a přes hranice oddělení - nikoli
směrem vzhůru. Továrna roku 1999 bude informační sítí. Všichni manažeři
v závodě budou proto muset znát celý proces a budou mu muset rozumět,
stejně jako velitel torpédoborce musí znát a chápat taktický plán celé
flotily. V továrně roku 1999 budou muset manažeři myslet a jednat jako
členové týmu, dbající o výkon celku. (str. 132)
		-- Drucker
%
Na plnou realizaci systémové koncepce ve výrobě si budeme muset ještě
dlouhé roky počkat. Nemusí vyžadovat nového Henryho Forda. Ale zcela jistě
bude vyžadovat velice odlišné řízení a velice odlišné manažery. Každý
manažer ve výrobním podniku zítřka bude muset znát výrobní systém a bude
mu muset rozumět. Docela dobře bychom mohli převzít japonský zvyk, že
všichni noví řídící pracovníci začínají svou kariéru několika lety práce
v závodě a ve výrobní funkci. Ve skutečnosti bychom mohli jít ještě dál
a požadovat, aby manažeři z celého podniku ve výrobních funkcích rotovali
během celé své kariéry - podobně jako se armádní důstojníci pravidelně
vracejí ke službě ve zbrani. (str. 134)
		-- Drucker
%
Továrna 19. století byla nakupením strojů. Taylorovo vědecké řízení
rozbilo každou práci na jednotlivé operace a tyto operace pak sdružilo do
nových a odlišných prací. "Moderní" koncepce 20. století - montážní linka
a provozní účetnictví - definují výkon jako souhrn operací s nejnižšími
náklady. Žádná z nových koncepcí se však výkonem částí příliš nezabývá.
Části jako takové mohou fakticky podávat pouze substandardní výkon.
Výsledky přináší celý proces. (str. 136)
		-- Drucker
%
Každý výrobní manažer si bude muset do 10 let osvojit a bude muset
prakticky uplatňovat disciplínu, která do výrobního procesu integruje
engineering, vedení lidí a podnikovou ekonomiku. Jen malý počet
výrobních manažerů to zvládá již dnes - přestože si samozřejmě obvykle
ani neuvědomují, že dělají něco nového a jiného. Taková disciplína však
nebyla dosud systematizována a dosud se jí neučí ani na technických, ani
na obchodně ekonomických fakultách. (str. 136)
		-- Drucker
%
Na rozdíl od jiných zdrojů, např. surovinových nebo finančních nelze
jednoduše objednat zaměstnance s určitou potřebnou kombinací
charakteristických znaků. Lidé mají celé komplexy vlastností, které
ovlivňují úspěšnost personálních rozhodnutí. Organizace se tak někdy musí
vyrovnávat i s takovými vlastnostmi svých zaměstnanců, které se nekryjí
s jejími požadavky. (str. 146)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Výkonnost zaměstnanců se týká především problému efektivnosti.
Většina organizací se však také zajímá o to, jak jejich
zaměstnanci hodnotí podnikovou kulturu a jaké mají postoje a
názory na svou práci. (str. 146)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Mezi zaměstnavateli roste přesvědčení, že by jejich
zaměstnanci měli být hodnoceni "zákazníky", či "klienty", ať
už to ve skutečnosti jsou nakupující, další zaměstnanci,
jejichž práce přímo závisí na výkonu hodnoceného kolegy, nebo
nadřízení. (str. 163)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Většina organizací provádí alespoň formální hodnocení výkonů
pracovníků jednou ročně, často v souvislosti s výročím jeho
nástupu do pracovního poměru. Ačkoli administrativně je
takovýto způsob vhodný, četnější hodnocení, prováděná na závěr
práce na nějakém důležitém projektu, nebo po dosažení určitých
cílů, by zřejmě byla přesnější, neboť výkony hodnocených by
byly ještě v živé paměti. (str. 166)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Může se stát, že i v případě, že organizace vytváří podmínky
ke sdělování výsledků hodnocení výkonů, manažeři se mohou
ostýchat je využít. To je zvláště pravděpodobné v případě
negativních posudků. Jelikož však neschopnost oznámit výsledky
hodnocení může podkopat snahu o dosažení mnoha cílů
sledovaných celým hodnotícím procesem, je v zájmu personalistů
postarat se o podněcování a odměňování tohoto typu komunikace.
(str. 166)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Literatura o řízení mezd zpravidla varuje zaměstnavatele, aby
otevřeně nesdělovali informace týkající se mezd a mzdových
systémů. Jedním z důvodů je podle několika výzkumů skutečnost,
že zaměstnanci obvykle posuzují mzdové systémy zkresleně.
Často mají tendenci posuzovat mzdu těch, kteří vykonávají méně
kvalifikovanou práci, jako zbytečně velkou a naopak nedoceňují
mzdu těch, kteří dělají náročnější práci.
Jaké to má důsledky? Znát tyto informace je podstatné, protože
rozdíly ve mzdách byly vytvořeny proto, aby motivovaly
zaměstnance k úsilí o povyšování, absolvování zdokonalovacích
kursů a k získávání zkušeností potřebných pro náročnější
pracovní místa. Bylo také prokázáno, že dobrá vůle, jako
důsledek snahy jednat o mzdových otázkách otevřeně, ovlivňuje
spokojenost zaměstnance se mzdou. (str. 615)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Nezbytným předpokladem kvalitního řízení je to, aby
manažeři/mistři měli přehled o tom, co se děje v úseku
organizace, ve kterém pracují - a to nejen v jejich
bezprostředním okolí, ale také o několik úrovní níže.
(str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Naši zaměstnanci jsou naším nejdůležitějším zdrojem a manažeři
jsou přímo odpovědni za jejich další rozvoj, za jejich výkony
a za jejich celkové zabezpečení. Aby to byli schopni zajistit,
musí se mezi ně vydávat a zjišťovat, co si myslí o své práci a
co by podle jejich názoru mohlo zvýšit produktivitu a dát smysl
jejich úsilí. (str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Od manažerů a mistrů se očekává, že budou spoluvytvářet takové
pracovní prostředí, v němž se zaměstnanci budou cítit uvolněně
a nebudou váhat požádat o radu, vyjádřit svoje obecnější
zájmy, nebo přijít se svými nápady. (str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Svých cílů dosahuje organizace na základě vytváření pracovních
úkolů, resp. jejich realizací: proto musí této činnosti
věnovat velkou pozornost; respektuje přitom řadu aspektů:
- potřebu smysluplné a přitažlivé práce
- potřebu srozumitelného pracovního úkolu a zpětné vazby
- potřebu určitého rozhodovacího prostoru pro zaměstnance
- potřebu sociální opory a spolupráce na pracovišti
- potřebu uznání přínosu pracovníka
- potřebu seberealizace zaměstnance
- potřebu individualizace rozvoje zaměstnance atd. (str. 861)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Má-li mzda reagovat na dosažený výsledek práce, musí dynamicky
reagovat na jeho změnu - pozitivně i negativně. Proto mzda by
měla být, za předpokladu zjistitelného výsledku práce,
pohyblivá. Zvýšíme-li mzdu určitého zaměstnance, budeme možná
zklamáni, očekáváme-li že ten následně zvýší svůj výkon.
Většinou zjistíme, že jsme zvýšili jenom mzdové náklady, že
jsme zdražili výrobu. Tímto zvýšením se může zvýšit
spokojenost zaměstnance, může to ovlivnit jeho stabilizaci,
posílit atraktivnost práce, ale výkonnost, produktivita se tím
většinou nezmění. Proto každé mzdové opatření by mělo být
realizováno s dobře promyšlenými cílovými záměry, na základě
mzdové strategie. (str. 896)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Zaměstnavatelé ve většině hospodářsky vyspělých zemí ustupují
od pevných mzdových struktur a stále více využívají výhod
pohyblivých mezd. To mimochodem prokázal i výzkum provedený
v pěti významných západoevropských zemích (výzkum byl proveden
v Německu, Švédsku, Francii, Španělsku a ve Spojeném království),
v nichž v období 1987-1990 se více než polovina dotazovaných
organizací (ve Švédsku dokonce mnohem více) rozhodla zavést
flexibilnější mzdové soustavy. (str. 896)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Přeměny, které čekají na naše podniky, jsou dlouhodobé. Stroje
se dají koupit a vyměnit poměrně rychle, organizace (a zvláště
ta, která trpí zbyrokratizovanými mafiánskými strukturami) se
mění hůře, ale lidé, kteří jsou nositeli a hlavními aktéry
techto změn, se mění nejhůře. Pokusme se tedy společně
vytvořit z podniků, kde bojují všichni proti všem, organizace,
ve kterých vládne kooperace a harmonie při prosazování
strategie firmy. (str. 12)
		-- Košturiak, Gregor
%
Vše nasvědčuje tomu, že nastává nová éra ve vývoji podniků -
éra využívání lidského potenciálu, kde uprostřed stojí člověk
a jeho schopnosti, jejichž využívání vede nejenom k prosperitě
firmy, ale také ke štěstí lidí a zvyšování kvality jejich
života. (str. 12)
		-- Košturiak, Gregor
%
Strategický management by měl řešit především následující
skupiny problémů:
- Jaký výrobek máme?
- Jakým zákazníkům ho chceme nabídnout?
- Za jakou cenu?
- S jakými zdroji (lidé, technika, kapitál)?
Ukazuje se, že řešení těchto problémů souvisí především se
zvládnutím změn v podniku, zejména s vedením lidí ke
spolupráci a vytváření nové podnikové kultury. (str. 15)
		-- Košturiak, Gregor
%
V rámci podniků "budoucnosti" bude hrát jednu
z nejdůležitějších rolí informace, která získává pozici nového
výrobního činitele a která vzniká na trhu. Úloha marketingu se
v posledních letech stále víc přesouvá z působení na zákazníka
na zjišťování jeho potřeb a reagování na ně. Vývoj výrobků,
jakost, plánování a řízení výroby, projektování výrobních
systémů - to vše vychází z informací, jejichž velká část se
tvoří právě v marketingu. Marketingové myšlení se dostává do
každého oddělení podniku. (str. 17)
		-- Košturiak, Gregor
%
Základní faktory mající vliv na přeměny podniků v posledních
letech je možné shrnout následovně:
1. Tržní faktory - tvrdá konkurence, globalizace trhu,
konjunkturální výkyvy, zkracování cyklů morálního zastarávání
výrobků a výrobních systémů, vysoká jakost při relativně
nízkých cenách, měnící se požadavky zákazníků.
2. Sociální faktory - potřeba zkracování a nové organizace
pracovního času, zvyšování mezd, humanizace práce, nové formy
motivace lidí, vtažení pracovníků do podnikových přeměn, nový
pohled na začlenění práce v životě člověka, zvyšování životní
úrovně a kvality života, přeměny v hodnotovém systému lidí.
3. Ekologické faktory - rostoucí neřešené problémy v životním
prostředí, které vznikají jako důsledek nekontrolovaného
růstu, zvyšování nejrůznějších forem zatížení životního
prostředí, omezené přírodní zdroje a jejich neodpovědné
drancování, rostoucí ekologické uvědomění lidí a jejich tlak
na podniky i legislativu. (str. 27)
		-- Košturiak, Gregor
%
Podniky hledají různé nekonvenční strategie, s netradičními
výrobky otevírají nové trhy, dosahují pružnosti a nízkých
nákladů aplikacemi automatizační techniky ve vývoji výrobků i
ve výrobě, používají nové postupy v plánování a řízení výroby,
vývoji a konstruování výrobků, zavádějí nové organizační
struktury, ruší tradiční hranice v podniku a integrují podnik
do jednoho celku anebo využívají netradiční způsoby mobilizace
lidského potenciálu.
Mnohé z těchto přeměn probíhají dnes ve většině světových
podniků tak razantně, že je tento proces porovnáván
s revolucí. Jde o přípravu podniků pro třetí tisíceletí, která
je částečně motivována rostoucí konkureční hrozbou. (str. 28)
		-- Košturiak, Gregor
%
Dnešní trh je především dynamický a globální. V jeho vývoji má
hlavní slovo zákazník, který má stále vyšší nároky. Už není
zárukou úspěchu vyrábět laciné, standardní výrobky ve velkých
sériích. Úspěšní jsou ti, kteří dokážou vyrábět přesně to, co
chce zákazník - individuální výrobky vysoké kvality za nízké
ceny.
Je samozřejmé, že rostoucí sortiment, variantnost výrobků a
stále menší výrobní dávky se nedají zvládnout tradičními
prostředky organizace, řízení a výroby. (str. 28)
		-- Košturiak, Gregor
%
Dynamika trhu způsobuje dynamiku v podnicích a mezi podniky.
Na trhu se objevují stále nové výrobky a firmy, vytvářejí se
nové segmenty trhu. Je to o to složitější, že trh je globální
- celosvětový. Dnes je obtížné předvídat, odkud přijde náš
další konkurent - ze které země nebo ze kterého oboru.
Jestliže zlikvidujeme konkurenci a vytvoříme volné místo na
trhu, může se stát, že ho obsadí někdo úplně nový a postupně
vytlačí nás. (str. 28)
		-- Košturiak, Gregor
%
Od druhé světové války se země dělily na bohaté a chudé - nyní
se začnou dělit na rychlé a pomalé. (str. 30)
		-- Jirásek J.
%
Čas je dnes skutečně jednou z nejhlavnějších konkurečních
zbraní. Ne usilovní, ale rychlí jsou dnes odměněni. Všechno se
vyvíjí a mění neuvěřitelně rychle - technika obchod, kapitál,
poznání i proces rozhodování. Stát na místě znamená dnes pro
podnik největší nebezpečí. Čas jsou peníze - to platí v dnešní
době dvojnásobně, protože kdo nepřijde se svým výrobkem včas,
nemusí už dostat další příležitost. (str. 30)
		-- Košturiak, Gregor
%
V boji o prvenství na trhu se začíná projevovat zajímavý
vývoj: soupeření v jakosti výrobků bylo postupně nahrazeno
soupeřením ve snižování výrobních nákladů, přičemž v posledním
období se ukazuje, že hlavní konkureční zbraní je čas. ...
Úspěšné zvládnutí tohoto magického trojúhelníku leží
v podnikové sféře ve třech hlavních oblastech:
- personál
- organizace
- technika a technologie. (str. 31)
		-- Košturiak, Gregor
%
Chaos v informačním toku, který se léta budoval, existuje asi
ve většině našich podniků. Kromě toho si mezitím mnohá
oddělení zakoupila počítače a nezačala s ničím jiným, než
s ukládáním tohoto chaosu do počítačových databází. Při
spolupráci s jedním jinak velmi dobře prosperujícím podnikem
na severní Moravě jsme například měli možnost vidět množství
nejrůznějších forem, v jakých si oddělení ukládají údaje o
zařízeních a jejich kapacitě v podniku (inventarizace,
zakázkové oddělení, technologická projekce a příprava
technologie). Každé z těchto oddělení potřebuje pro svou
činnost jen část informací, vždy v jiné formě, přičemž každé
oddělení má tyto údaje ukládány duplicitně, v různých
formátech a databázových prostředích, a navíc se k těmto
informacím chová jako ke svému vlastnictví. (str. 35)
		-- Košturiak, Gregor
%
Současní výrobci musí zvládnout kombinaci dvou základních
strategií - výrobkové know-how (silné inovace výrobků,
prvenství na trhu, aktivní vytváření segmentů trhu) a výrobní
know-how (nízké výrobní náklady, pružnost, plnění termínů
apod.). (str. 36)
		-- Košturiak, Gregor
%
Technika a organizace, jejich akceptování a využívání závisí
především na pracovnících, kteří jsou ale dodnes ve většině
našich firem na pokraji zájmu. Řešení problému, který
rozmotáváme vlastně z opačné strany, způsobuje nejen to, že se
obyčejně záměry vedení podniku nesetkají s pochopením a
nepřinesou očekávané výsledky, ale vede zároveň k tomu, že
mnohé podniky postupně ztrácejí své nejschopnější zaměstnance.
(str. 38)
		-- Košturiak, Gregor
%
Řada průmyslových podniků dodnes používá hierarchické
organizační struktury vytvořené před více než sto lety.
V těchto strukturách s mnoha hierarchiemi a složitými
vertikálními informačními toky už není možné zvládnout
požadavky na rychlost, pružnost a reakceschopnost. Počítačová
integrace takovýchto "sklerotických" organizačních struktur
není rozumným řešením. (str. 39)
		-- Košturiak, Gregor
%
Zdá se, že pružnost a malá velikost podniků jsou zárukou
úspěchu v budoucnosti.
Peter Drucker říká, že "budoucnost patří podnikům, které jsou
dostatečně malé na to, aby byly pružné a nebyrokratické a
dostatečně velké, aby si mohly dovolit dobrý management".
(str. 39)
		-- Košturiak, Gregor
%
Současný podnikatel musí v průběhu deseti let řešit třikrát
více problémů než jeho otec nebo děd za celý svůj život.
(str. 45)
		-- Fourastie
%
Ten, kdo dnes hledá tu jedinou správnou a neměnnou strategii
pro nejbližší roky, hledá zbytečně. Dnes neexistuje žádná
správná strategie, jejíž vytyčení a plnění zaručí obchodní
úspěch. Jedinou správnou strategií je strategie změny.
(str. 48)
		-- Košturiak, Gregor
%
Podnik se musí učit změně, žít s ní a využívat ji tak, aby ve
správném čase a na správném místě přišel právě s tím, co
požaduje trh. Tato podniková schopnost se často označuje jako
"fitness" podniku. (str. 49)
		-- Košturiak, Gregor
%
Rozvoj lidí (personální management) považuje prof. Richard
Scase za ústřední a nejdůležitější složku strategického
managementu. "Nejde jen o to vytyčit strategii - je
důležité propojit s ní lidi a prosazovat ji s nimi" tvrdí
prof. Scase a dodává: Mnozí podnikatelé ze Západu k vám chodí
celkem rádi. Máte poměrně šikovné lidi, ale chybí vám vlastní
strategie a mnohé manažerské schopnosti. Přenechat však
strategii podniku na zahraničního partnera nemusí být vždy to
nejrozumnější rozhodnutí..." (str. 49)
		-- Košturiak, Gregor
%
Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí.
Chtěl jsem doslova vybudovat člověka, který by byl výkonný a
lépe sloužil zákazníkům, a on by potom vybudoval závod. Jsem
totiž přesvědčen, že největší ztráty v průmyslu a obchodě
vznikají nesprávným stanoviskem, které zaujímá člověk ke své
práci, ke svým spolupracovníkům a ke svým zákazníkům.
Organizátor, který chce vybudovat velký podnik, musí nejprve
vytvořit morální a psychologickou základnu, na které by se
jeho pracovníci mohli vyvíjet. (str. 50)
		-- Baťa T.
%
Principiálně existují dva základní přístupy k vytvoření podnikové
strategie:
- Podnik vychází z důkladné sebeanalýzy a rozvíjí takovou strategii, "na
  jakou má". Tato "opatrná" strategie se tedy zaměřuje více na existující
  zdroje podniku (výrobek, technologie, finance, know-how, lidé aj.) než
  na možné strategické příležitosti.
- Podnik se orientuje na cíle, které mu v budoucnosti mohou zabezpečit
  profit, ale které se vzhledem k jeho současnému stavu mohou jevit jako
  "nereálné". Je to tedy strategie, která se zaměřuje na budoucnost a
  strategické příležiosti, přičemž se odpoutává od přítomnosti a snaží se
  rozvinout své zdroje tak, aby se dosáhlo cílů.
Ukazuje se, že v posledních letech dosahují podniky s touto druhou
strategií větších úspěchu. Množství příkladů, kdy zvítězila tato
na první pohled nereálná vize, nám poskytly v minulosti mnohé japonské
podniky. (str. 51)
		-- Košturiak, Gregor
%
Všeobecně se uznává skutečnost, že Japonci věnují podstatně větší úsilí
podnikové strategii než jejich američtí nebo západoevropští konkurenti. Na
strategii se pracuje neustále a to nejen ve vedení podniku, ale na všech
úrovních. Strategie podniku je společnou věcí všech pracovníků. (str. 56)
		-- Košturiak, Gregor
%
I tu nejmenší a nejnepatrnější věc dělejme nejlépe na světě.
"Udělej nejdokonalejší past na myši a svět si vyšlape cestu ke tvým
dveřím," řekl Emerson, a moje zkušenosti potvrzují správnost jeho
slov. Až se vy, mladí podnikatelé, dopracujete ve svém podnikání k moci
a bohatství, pamatujte na Kristova slova: "Ten, kdo z vás chce být
nejmocnější, nechť je služebníkem vaším." (str. 59)
		-- Baťa T.
%
Ukazuje se, že nejúspěšnější myšlenky a výrobky vznikají právě úzkým
kontaktem se zákazníky. Na druhé straně množství dobrých řešení se na trhu
neuplatnilo, neboť tato vazba chyběla. Naslouchat zákazníkům je důležité,
ale to nestačí. Tyto informace, tuto zpětnou vazbu je třeba velmi rychle
v podniku zpracovat. Kontakt se zákazníky má však i jiné pozitivní
stránky - lidé jsou obyčejně rádi, když se firma zajímá o jejich názor a
spokojenost a projevují jí potom větší důvěru. (str. 60)
		-- Košturiak, Gregor
%
Až 26 z 27 lidí, kteří měli nějaké špatné zkušenosti s obchodem, svou
nespokojenost neprojevilo otevřeně, protože nevěřili, že by to prospělo.
Co je ale velmi důležité - 91 % z nich více do daného obchodu nepřijde!
A navíc - každý nespokojený zákazník se se svou zkušeností podělí
s 9 až 10 dalšími. (str. 61)
		-- Košturiak, Gregor
%
Současná celosvětová kooperace a globalizace trhu je novou
výzvou - podnik by neměl být zahleděn jen na svůj regionální
nebo národní trh. V obchodě už přestaly platit hranice a
všechno je možné. Stále více malých firem úspěšně působí na
zahraničních trzích. Internacionalizace a průnik na vnější
trhy se musí stát další důležitou součástí podnikové
strategie. Je třeba překonat jazykovou bariéru a pochopit nový
kulturní svět, ale především je třeba důslednosti a
trpělivosti. (str. 62)
		-- Košturiak, Gregor
%
Člověk, který umí jen něco, vydělá málo. Ale ten, který umí
víc, vydělá možná i pětkrát tolik. Až dospějete na místa
vedoucích pracovníků nebo obchodních zástupců v cizích zemích,
získáte jistotu, že svou prací rozšiřujete také blahobyt své
země, že napomáháte odbytu výrobků našich dělníků a nepřímo
působíte na výšku jejich příjmů. Vy, kteří nemáte dost odvahy,
rozejděte se kousek do světa a rozhlédněte se! Uvidíte země
poskytující svým obyvatelům blahobyt, spokojenost. Ale to
všechno je výsledek namáhavé práce. (str. 62)
		-- Baťa T.
%
Mnozí lidé sní o úspěchu. Pro mne spočívá úspěch v opakovaném
neúspěchu a introspektivě. Úspěch je jedno procento práce, ve
které je 99 % neúspěchu. (str. 63)
		-- Honda
%
Potřebujeme o mnoho více neúspěchů a potřebujeme je především
rychle. Tato logika je jednoduchá":
1. Musíme přitáhnout každé oddělení k inovacím.
2. Inovace ale znamená prosazování nového a nevyzkoušeného.
3. Nejistota neustále stoupá.
4. Stejně stoupá i variantnost řešení.
5. Nejistota a variantnost se musí překonat rychlým konáním.
6. Ten, kdo uskutečňuje nové myšlenky při vysoké variantnosti
   řešení, má i neúspěchy.
7. Kdo koná rychle, ten má též neúspěchy.
8. Dramaticky urychlené inovace znamenají tedy i dramaticky
   stoupající kvóty neúspěchů. (str. 63)
		-- Peters
%
Podnikový management se musí snažit vzbudit v pracovnících
pozitivní vztah ke změnám a využívat změnu ve prospěch podniku
a jeho zaměstnanců. (str. 65)
		-- Košturiak, Gregor
%
1. Postavte se k takové skutečnosti, jaká je, ne k takové,
   jakou byste si přáli.
2. Buďte k lidem hodní.
3. Neřiďte - veďte.
4. Měňte věci dřív, než budete muset.
5. Jestliže nemáte konkurenční výhodu, nepouštějte se do
   soutěže.
6. Kontrolujte svůj osud, nebo to udělá nakonec někdo jiný.
(str. 65)
		-- Welch
%
Zdá se, že v budoucnosti nebude problémem získat novou
technologii, počítače nebo programové systémy. Hlavním
problémem bude získat kvalitní pracovníky - od vrcholových
manažerů až k dělníkům v dílně.
To si musí mnohé podniky uvědomit co nejrychleji, protože
denně vyhazují obrovské peníze na změnu technologie a
automatizaci, ale často přitom zapomínají na rozvoj toho
nejcennějšího, co mají - na rozvoj lidí. (str. 68)
		-- Košturiak, Gregor
%
V řadě podniků vládne nesprávný názor, že v krizových obdobích
se má šetřit na výdajích na vzdělávání. Naopak - právě
v těchto časech se musí podnik připravit na nový rozmach a měl
by investovat do lidí ještě víc. (str. 69)
		-- Košturiak, Gregor
%
Lidé by se v podniku měli stát podnikateli s následujícími
vlastnostmi:
- manažery - agenty přeměn podniku, se značnou dávkou svobody,
  kompetence, ale i odpovědnosti
- ochotou převzít riziko a odpovědnost
- orientací na zákazníka
- nekonvenčností a antibyrokracií
- ochotou prosazovat podnikovou vizi a strategii
- iniciátory nových věcí v podniku
- komunikativností a ochotou hledat kompromis (str. 69)
		-- Košturiak, Gregor
%
Je to absurdní. Nechceme pochopit, že průměrný pracovník je
schopen "hory přenášet", jestliže ho o to poprosíme a jestliže
mu pro to vytvoříme podmínky. Tak proč to neděláme? (str. 70)
		-- Peters
%
Minulý úspěch visí na podniku jako břemeno, bývalá přednost se
stává nedostatkem či zkázou. (str. 72)
		-- Toffler
%
Žádný úspěch, kterého podnik dosáhne, není konečný, stále je
třeba pracovat na jeho zlepšování, odstraňování úzkých míst a
využívání nových příležiostí. Ať je náš úspěch jakýkoli -
především vedení si nesmí dopřát klid a bezstarostnost. Okolí
se velmi rychle vyvíjí a mění a jak jsme už řekli - hranice
mezi úspěchem a neúspěchem je stále menší. (str. 72)
		-- Košturiak, Gregor
%
Krátkodobé zisky nejsou spolehlivým ukazatelem efektivnosti
řízení. Získat prostředky k vyplácení dividend tím, že se
odkládá údržba, snižují náklady na výzkum nebo získá jiná
společnost, to by dovedl každý. Dividendy a papírové zisky
nijak nepřispívají ke hmotnému zajištění lidí nikde na světě a
ani nezlepší konkurenceschopnost dané organizace nebo
amerického průmyslu. (str. 14)
		-- Deming
%
Finanční řízení a jeho služka - účetnictví - jsou pouhopouhou
funkcí celkového řízení; nejsou to o nic samostatnější
činnosti než činnosti marketingové nebo provozní. V každé
fázi, od tvorby plánů a jejich provádění až po hodnocení
výsledků a plánování pro další období, představuje finanční
řízení silniční mapu, číselné údaje a zpětnou vazbu, která
zajišťuje fungování celého procesu řízení. (str. 20)
		-- Olenick
%
Koncepce marketingu vychází z názoru, že úspěch začíná a končí
u zákazníka. Zjistěte, co si zákazník přeje (a co si může
dovolit, navrhněte to, vyrobte a dodejte - lépe a levněji než
ostatní - a zvítězili jste. Začněte na to zapomínat a ani ti
nejsilnější nevyváznou bez šrámů. (str. 25)
		-- Olenick
%
1. Zaváděcí cena: je stanovena dostatečně nízko, aby bylo
možné maximalizovat obrat, i přesto, že by většina zákazníků
byla ochotna zaplatit cenu vyšší. V případě nového výrobku
jednak znesnadňuje vstup na trh novým konkurenčním výrobkům a
jednak umožňuje později - až bude výrobek přijat a zajistí si
své dominantní postavení na trhu - zvýšit jeho cenu.
2. Smetanová cena: všeobecně se používá v případě zcela nových
výrobků, aby firma, která s nimi jako první přichází, mohla
slíznout smetanu - maximalizuje své ziskové rozpětí, než začne
jednat konkurence. Jako výborný příklad nám může posloužit
digitální kalkulačka. Ač byla uvedena na trh za téměř 200 USD,
je nyní možné koupit mnohem lepší typy za necelých 5 USD.
3. Prestižní cena: používá se pro luxusní zboží, jako jsou
parfémy a další druhy zboží, které jsou široce přijímány jako
velice kvalitní (např. aspirin). V těchto případech je
zákazník ochoten si připlatit a kupovat spíše za vyšší cenu -
ekonomická logika tu funguje obráceně.
4. Dlouhodobě stabilní ceny: udržují se tam, kde existuje
velký odpor vůči zvyšování cen (v USA to dlouho platilo např.
u lízátek). Vyššího zisku tedy může být dosahováno jedině
(aspoň v krátkém období) zmenšováním jejich velikosti či
snižováním kvality (což může mít opačný účinek v dlouhodobém
období, především v případě snižování kvality).
5. Zvýhodněné ceny: většinou jsou stanoveny o jednu peněžní
jednotku níže než je zaokrouhlená nebo celá částka (např. 99
centů nebo 99 dolarů), neboť taková cena zákazníka
prokazatelně méně odrazuje. (str. 40 a 42)
		-- Olenick
%
Být konkurenčně zdatný, obstát v ringu mezinárodního trhu, to
předpokládá hledět ven, pozorovat celý svět, rozvíjet svůj
podnik v kontextu náročných změn, které vyvolávají konkureční
střety. Do vedení podniku patří člověk se smělým postojem,
rozhledem, schopný dávat dohromady souvislosti. (str. 66)
		-- Jirásek J.
%
Dochází ke "střídání stráží". Nastupují široce založené vůdčí
osobnosti a dříve uctívaní "organizátoři", dávající jednotlivé
úkoly a vymáhající plnění, budou stále ustupovat. Neustoupí
naráz, a dokonce sehrají ještě svou pozitivní úlohu v dobách
krizí, kdy podniku může jít o krk a úkolem není rozvoj, nýbrž
prosté přežití. Bylo by však tragické, kdyby z této dočasné
potřeby vyvstal trvalý styl. (str. 66)
		-- Jirásek J.
%
Je toho dost, co nás oddělilo od pokročilého průmyslového
světa. Nedá se počítat s tím, že si to jen uvědomíme a vydáme
se novou cestou. Dobrých 20 let se západní industrialismus
obrací jiným směrem. Není nedohnatelný, jeho zkušenosti
(úspěchy i chyby) jsou školou, která může naši cestu zkrátit.
Zatím však tomu, že ji opravdu chceme urychlit, mnoho
nenasvědčuje. Je k úžasu, jak pod zcela novými prapory se
pochoduje ve starých sestavách a starým krokem.
Něco se zlepšilo. Především volnost podniků při tvorbě
vlastních strategií, rozhodování o úmyslech a zdrojích. Je
přístup k čerstvým zdrojům manažerského poznání a zkušeností.
Svět manažmentu je pro nás otevřen dokořán.
Ale ledacos je i horší. Například bezmyšlenkovité rozbíjení a
oslabování podniků, ztráta důvěry ve vlastní síly a také
ztráta odpovědnosti za udržení a obnovení podniku,
konjunkturní záliba v reorganizacích, lpění na strnulých
organizačních řádech atp. Jak již bylo poznamenáno: od
setrvačnosti se můžeme dočkat větších malérů než od
konkurence. (str. 66)
		-- Jirásek J.
%
Dosažený úspěch netrvá navěky. V osmdesátých letech se
rozšířilo podnikatelsko-manažerské úsloví, že "nic se neztrácí
tak snadno jako úspěch". A pokračuje se, že úspěchu nejvíc
škodí, když z něj chceme týt. Úspěch potřebuje stále
obnovovat. (str. 89)
		-- Jirásek J.
%
V posledních desetiletích vzrostl význam osobnosti natolik, že
si vynucuje opustit vyježděné koleje personální práce a
přijmout pokročilejší způsoby rozvíjení a uplatnění lidského
potenciálu. Poprvé v dějinách se osobnost člověka ve výrobě
stává nejen prázdnou lichotkou, ale produktivní silou. Stává
se nutností soudobé výkonné výroby. (str. 95)
		-- Jirásek J.
%
Rozmach podnikání zaplňuje světový trh a uchází se o
koupěschopnou poptávku. Není pak divu, že podniky na otázku
"kdo je váš konkurent ve světě?" nemají úplnou odpověď. Napětí
vzrůstá a najít v něm své místo je stále obtížnější. (str. 102)
		-- Jirásek J.
%
Operačním polem mnoha podniků se už stal "celý svět", Soudobé
podniky se roztáhly po celé zeměkouli a těží z toho, že
v různých částech světa nacházejí rozdílné komparativní výhody.
Někde výzkum a inženýrství, jinde levnou nebo kvalifikovanou
pracovní sílu, surovinové zdroje, distribuční sítě atd.
(str. 103)
		-- Jirásek J.
%
Ekonomický svět je "potřetí kulatý": poprvé, když jej obepluli
velcí objevitelé, podruhé, když byl propojen obchodem a nyní,
když je provázán i výrobou. Svět současnosti je dopravně
dostupný, letadlem se lze kamkoli dostat za den. Navíc je
z informačního hlediska instantní: zpráva se dostane kamkoli do
několika sekund a nepřetržitě ve dne i v noci. (str. 103)
		-- Jirásek J.
%
Dříve bývalo v oblibě přirovnání, že vedení podniku má být
"mozkový trust" (braintrust), tedy myslitelské ústředí
podniku. Od toho není třeba ustupovat, ale není to dostatečné.
Do čela se dostávají "bojovní myslitelé", lidé nejen
promyšlených názorů, ale i promyšlené akce. (str. 108)
		-- Jirásek J.
%
Největším problémem není lidi nadchnout, ale udržet jejich
energii. Když se překonají potíže, lidé mívají sklon si
odpočinout. Úspěch pomáhá udržovat rozmach. Energie je
v lidech nesmírně mnoho, je nevyčerpatelná, ale potřebuje stále
podněcovat. (str. 116)
		-- Jirásek J.
%
Než se získá úspěch, je třeba "získat lidi". Mnoho se musí
věnovat chození mezi lidmi, vysvětlování, vyslechnutí
připomínek, přesvědčování, povzbuzování. Podnik potřebuje
opratě i ostruhy.
Každý na to není. Jsou lidé, jimž rychlost a nápaditost prostě
nesedí. Nestačí na tempo, nezvládnou změnu. Nechtějí se tolik
namáhat. Dobrá, pak nejsou vhodní pro náš podnik. Beze zloby
se rozejdeme. (str. 118)
		-- Jirásek J.
%
Stěží by se mohlo říci, že určité výchozí vzdělání předurčuje,
kdo se po žebříčku podnikových hodností vyšplhá nejvýš. Pro
výkon vedoucí funkce je vzdělání potřebné, ale není tím
jediným, co tvoří úhrnnou schopnost. Nikdo nebude proti
inteligenci a vzdělání pro řízení (leda u "podnikání",
k němuž je potřeba jen drzost a žádné skrupule), ale jsou nutné
další vlastnosti, které se nekryjí s inteligencí a kterým
žádná škola neučí, například charakterové vlastnosti, jako
otevřenost, upřímnost, čestnost, nebo volní vlastnosti,
například usilovnost, houževnatost, smělost, anebo citové
vlastnosti jako oddanost věci, vášnivý zájem atd. Důležité
snad je si připomenout, že v naší době roste potřeba
vědomostí, znalostí věci, pohroužení se do předmětu. (str. 205)
		-- Jirásek J.
%
Manažerská praxe přinesla již celou řadu nových poznatků a
dovedností zaměřených na odvětvovou kvalifikaci. Vyzvedněme
alespoň metodu, pro niž ještě nemáme vhodný překlad -
benchmarking. S její pomocí se porovnávají podniky navzájem a
především s nejlepšími. Už bylo připomenuto, že si podnik
obvykle nemůže klást za cíl být nejlepším, avšak i tak má
význam učit se od nejlepších a urychlovat postup kupředu.
(str. 207)
		-- Jirásek J.
%
Člověk neznalý věci si myslí, že podnikání začíná s postavením
továrny, nákupem strojů, zařízení a surovin a zaměstnáním
pracovníků. To však je mylná představa. Nedávno byla postavena
téměř dokonalá továrna na výrobu malého rozmnožovacího stroje,
který byl technickým zázrakem. Když však byl uveden na trh,
zákazníci o něj neměli zájem a výroba se samozřejmě zastavila.
Nemůžete začít vyrábět něco, co není nikdo připraven koupit.
Bez zákazníků nemá výroba smysl. Je to čiré plýtvání.
Marketing je proto výrobě nadřazen. (str. 10)
		-- Rustomji, Sapre
%
Pohled zákazníka je odlišný od pohledu výrobce. Marketingový
génius Charles Revson to nejlépe vyjádřil slovy: "V továrně
vyrábíme kosmetiku. V obchodě prodáváme naději, naději na
neodolatelně krásný vzhled." (str. 10)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dokonce i velmi dobře zavedený podnik si musí uchovat
citlivost k měnícím se zákazníkovým potřebám. K jeho
připomínkám je nutné okamžitě přihlédnout.
Jeho návrhy by měly být vždy pozorně zváženy. Především je
tedy nutné zákazníkovi rozumět a vážit si ho. A právě to je
základem každého úspěšného podnikání. (str. 12)
		-- Rustomji, Sapre
%
Zákazník může mít váš výrobek v oblibě dnes, ale v okamžiku,
kdy se na trhu objeví lepší nebo levnější konkurent, je se
starou láskou konec. Zákazník nezná sentiment. Nerespektuje
tradice. Je věrný jen svému vlastnímu zájmu, který sleduje
zcela bezohledně. (str. 13)
		-- Rustomji, Sapre
%
Z psychologického hlediska není moudré nabízený výrobek
přechvalovat. Fordův vůz Edsel byl neúspěšný, protože nemohl
dostát požadavkům vytvořeným hlučnou reklamou. Na silnici
zklamal. Prodávající má být při nabízení výrobku realistický.
(str. 16)
		-- Rustomji, Sapre
%
Práce v organizaci by měla být uspořádána tak, aby poskytovala
co nejširší prostor pro individuální rozvoj lidí, kteří v ní
pracují. Práce přidělovaná každému člověku by měla být přesně
vymezená. Měla by obsahovat určitou míru odpovědnosti. Měla by
vyžadovat využití znalostí a představivosti. S tím, jak se
rozvíjejí znalosti a dovednosti jedince, se automaticky
zvyšuje i úroveň celé organizace. (str. 31)
		-- Rustomji, Sapre
%
Je prvořadou odpovědností každého managera, aby plně
podporoval rozvoj schopností lidí, které vede. Pod těmito
schopnostmi rozumíme energii, dovednosti, znalosti, nadání a
představivost člověka. Manager může pro jejich rozvoj udělat
mnoho. Měl by se postarat, aby byl každý plně pracovně vytížen
a zabezpečen nutným vybavením a prostředky. Manager by měl
lidem věřit, vést je a povzbuzovat. Lidé se mají stále učit,
jak dělat svou práci lépe a jak zvládat nové úkoly. Manager by
na ně měl převádět pravomoc a odpovědnost. A především by měl
neustále trvat na nejvyšší kvalitě každodenní práce. Musí být
vždy nestranný a spravedlivý, protože není nic škodlivějšího
než pocit, že hodnotí a odměňuje své podřízené z jiných
důvodů, než jakými jsou výsledky jejich práce. (str. 31)
		-- Rustomji, Sapre
%
Někteří manageři často své podřízené kritizují i ponižují velmi
nevybíravým způsobem, což mívá katastrofální následky. Ponižování
je velmi škodlivé. Podkopává sebeúctu člověka. Jeho morálka klesá.
Ztrácí bojovného ducha. Vytváří si silný odpor ke svému nadřízenému,
organizaci i ke své práci. (str. 33)
		-- Rustomji, Sapre
%
Každý člověk musí více či méně sám rozhodovat o tom, jak svou práci
vykonat. Uklízečka se musí rozhodnout, jaký čistící prostředek použije.
Žádný šéf nemůže kontrolovat všechna rozhodnutí učiněná jeho podřízenými.
Náležité využívání volnosti v rozhodování závisí na tom, do jaké míry
jsou lidé ochotní spolupracovat s vedením. (str. 37)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dobré vedení, vysoká morálka, týmový duch a účast většiny pracovníků
na řízení organizace jsou tím, co zajišťuje vysokou produktivitu. Dobré
mzdy a dobré pracovní podmínky jsou jen nutnou, ale zdaleka nepostačující
podmínkou. (str. 43)
		-- Rustomji, Sapre
%
Ten, kdo nedělá žádné chyby, nedělá ani žádné pokroky. (str. 44)
		-- Roosevelt T.
%
Chyby pečlivě analyzujte. Mohou být způsobené nepozorností, nevhodným
výrobním postupem nebo jeho špatným pochopením. S chybami musíte počítat
všude tam, kde se dělá něco nového. (str. 45)
		-- Rustomji, Sapre
%
Ve světě podnikání se často setkáváte s nejistotou. Podnikání je vždy
riskantní. Činíte-li odvážná, riskantní rozhodnutí chladnokrevným
způsobem, je to známkou duševního rozvoje. Když to okolnosti vyžadují,
umíte čekat, ale také se umíte okamžitě rozhodnout, je-li to třeba.
To je znamení vyzrálosti vašeho úsudku. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Musíte přemýšlet samostatně a mít odvahu odlišit se od
většiny. Nezávislý názor ukazuje duševní sílu. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Moudrost je vrcholem duševního rozvoje. Zahrnuje v sobě
schopnost pochopit, co je doopravdy důležité. Moudrý manager
kupříkladu ví, že poctivost zaměstnance je důležitější než
výmluvnost nebo dokonce zručnost. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Podnikání existuje proto, aby uspokojilo potřeby společnosti -
a společnost se neustále mění. Podnikání, které se nemění
v souladu s měnícími se požadavky, nepřežije. (str. 61)
		-- Rustomji, Sapre
%
Management času je rovněž nanejvýš důležitý, protože je klíčem
k vyšší produktivitě. Čas je nejvzácnějším ze všech zdrojů,
jimiž disponujete. Čas je naprosto nenahraditelný. Čas
ztracený jednou je ztracený navždycky. (str. 70)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dokonalá organizace je mýtus. Něco takového prostě neexistuje. Každá
organizace je do jisté míry nedokonalá; je v ní vždy určitý díl třenic
a frustrací, jakkoli malý. Nelze se vyhnout určitému překrývání pravomocí
i činností. Není možné zcela odstranit plýtvání a neefektivnost. Přesto
však může být mezi dvěma organizacemi propastný rozdíl. Jedna může být
plná života a prosperující, přestože nedokonalá, zatímco druhá, spolu se
svou nedokonalostí, je také bezvládnou a neúčinnou. (str. 163)
		-- Rustomji, Sapre
%
Jakmile se organizace rozrůstá, funkcionální struktura přestává stačit.
Jednotlivá oddělení se stávají příliš neohrabanými. Jsou náhle arogantní.
Jejich vedoucí se starají více o rozsah svého impéria a podnik je ničen
vnitřními spory. Oddělení se pak už více nestarají o hlavní cíle podniku.
Jejich rozhled je omezen pouze na jejich vlastní prestiž. (str. 171)
		-- Rustomji, Sapre
%
Setkáte-li se se svými podřízenými či spolupracovníky při nějaké
neformální příležitosti, třeba na večírku, nebuďte k nim nadmíru důvěrní.
Můžete se zúčastnit zábavy, být zdvořilí a galantní, ale stále byste měli
zůstat trochu mimo. Přílišná důvěrnost snižuje vážnost. (str. 80)
		-- Rustomji, Sapre
%
Neříkejte tři slova tam, kde stačí jedno. Stručnost šetří síly a čas. Je
opravdu hospodárná. Posiluje vaši autoritu. Vaše slova získávají váhu.
Užvaněnost je zbytečná a matoucí. (str. 82)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dobrý vůdce musí znát pohnutky svého jednání. Nade vše musí ctít určité
základní principy a být oddaný cílům organizace, pro niž pracuje. Musí
odolat všem svodům a být vždy objektivní. Jeho rozhodnutí musí být
spravedlivá a rozumná. Když člověk rozumí sám sobě, může si vypěstovat
sebekázeň i sebeovládání. Pak je předurčen k tomu, aby byl respektován,
ba co víc - aby byl milován. (str. 82)
		-- Rustomji, Sapre
%
